上海服裝制衣人臺

　　過去一年里，女裝品牌broadcast:播(以下簡稱“播”牌)的銷售額增長了20%，上海服裝制衣人臺但銷售終端的數量卻只增加了10個左右。


　　大部分的銷售增長來自單店業績的增長。上海日播服飾集團董事、broadcast:播設計總監王陶告訴記者，目前“播”牌在全國有760家門店和商場專柜，而去年的這一數字是750家左右，“其中包括了一部分關店和新開店的替代”。


　　2012年，“播”牌的銷售額為22億元，比上一年增長了25%。在梳理了自身經營管理能力的現狀后，公司決定暫緩擴大規模，將重點放在優化庫存和優化客戶服務上。在這樣的策略下，“播”牌在2013年里的平均單店業績增加了15%。


　　比如與大代理商合作開展的供應商管理庫存(Vender Managed Inventory，簡稱VMI)就是“播”牌去年開始重點投入的舉措之一。VMI是由供應商等上游企業通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息，并對下游客戶的庫存調節做出快速反應，降低供需雙方庫存成本的一種供應鏈管理手段。簡單地說，在實行VMI之后，原本根據代理商下訂單數量而生產的模式，將轉變為代理商下10件訂單時，上海服裝制衣人臺“播”牌只先給到7件貨品，另外3件根據市場反饋再做后續的應時調整。






　　由于“播”牌多年來執行的一直是品牌代理制，主要的市場銷售信息都掌握在代理商一端，而品牌公司對這些信息的獲得有一定的滯后性，因此在合理管控庫存和市場這件事上，這家公司不得不投入足夠的重視。目前，“播”牌90%的銷售額來自于全國50多個代理商，品牌公司直營的銷售比重只有10%。這些代理商中，有約60%都與“播”牌有8年以上的合作關系。


　　8年前，“播”牌還只是一個年銷售額2億元的小眾設計女裝品牌，在全國的銷售網點100多個。2004年，因為原本的設計總監離職，日播服飾集團董事長王衛東找到王陶擔任新的設計總監。王陶那時剛剛回國，她有多年在日本和英國生活工作的經歷，之前是英國Rebel Belle London的首席設計師。


　　王陶上任后，憑借自己的理解設計了第一批“新款”。但由于與“播”牌原本的“田園風”款式差異巨大，很多代理商的買手在訂貨會上拒絕下單。在巨大的壓力下，王衛東與王陶同客戶商定了以70%新款搭配30%舊款的折中方案。結果，新款在當季的銷售表現遠遠超過舊款，這讓王陶意識到“消費者對時尚的敏感度其實要超過零售商”。


　　這也讓她確立了為品牌重新定位的決心—根據自己生活工作的經驗，她把目標消費群定位在喜歡文藝的都市女性。“但從一開始，我就決定把‘播’牌做成市場性品牌，而不是一個單純的設計師品牌。”王陶說，從她自己以及周圍朋友的需求來看，她們在生活中有很多需要衣服的場合以應對不同的社會角色，比如工作、周末、社交、聚會等，同一個人在不同場景下的衣著風格可能并不統一，因此一個品牌從滿足消費需求的角度來說，也沒有必要一直堅持同一種設計風格。


　　這樣的設計思路為“播”牌打開了市場，擴大了銷售面。2008年底，設計總監王陶兼任了“播”牌的總經理職務，從管理單品設計轉變為管理品牌設計，上海服裝制衣人臺并負責對代理商的管理和服務。


　　隨著業務范圍和銷售規模的擴大，對品牌公司而言，進行商品流通管理的復雜度也逐步增加。


　　在服裝零售行業，根據產品在價值鏈上的流通模式不同，主要有三種不同類型的公司。一類是以瑪莎(Marks & Spencer)為代表的自有渠道零售商，主要從事品牌管理和終端銷售 第二類是以ZARA、優衣庫為代表的自有品牌零售商，與前者相比，還會自行進行產品設計開發 另一類則是以耐克、阿迪達斯為代表的品牌商，只負責產品的設計開發和品牌管理，而將終端銷售交給代理商。“這幾種類型中，由于供應鏈各個環節對動態信息的掌握程度不一，‘渠道外包’的代理經銷模式最容易出現庫存問題。”凱捷咨詢戰略及組織轉型業務總監韋瑋說。


　　為了最大程度上規避庫存問題，“播”牌采取的策略是對經銷商的訂貨數量不制定過于激進的目標，而是希望通過后期追單來加大銷售。“如果一味地鋪貨給代理商以提高銷售，若貨品無法被消化，不管積壓在哪個環節，最終傷害的還是品牌的整體利益。”王陶說。


　　在庫存管理方面，“播”牌沒有任何“一刀切”的政策，比如雖然對代理商訂貨設置了“買斷折扣”和“退貨折扣”，以及10%的退貨率，但在代理商的經營出現波動時，品牌會投入資源幫助代理商一起及時解決商品周轉。而在培養新客戶和幫助老客戶擴大經營規模時，品牌也會給予充足的推廣支持和更高的退貨率。王陶稱，這些策略讓“播”牌這些年的整體庫存都保持在10%以下。


　　日播服飾集團將“播”牌的生產與供應鏈集中在一家名為日播至美服飾制造的子公司里，生產環節里既有第三方的OEM和ODM代工，又自建了小型的加工廠補充供應鏈的靈活性—2012年，品牌遇到了產能不足、無法應對代理商追單的問題，這讓公司進一步開始重視供應鏈能力。目前，“播”牌一年會進行4季訂貨會，供應鏈周期根據商品所涉及面料和工藝的不同，最短20天，最長4個月。


　　然而，在為“播”牌設計開發商品時，王陶至今還“不看市場數據”。“早年是作為設計師沒有這方面的意識和習慣，現在則是覺得沒有很好的去分析數據的方法，即使有得到這些數據的能力，”王陶說，“一件衣服不能成交會有很多原因，但目前我們能得到的數據還都無法體現出交易沒能完成的背后的真實原因。”


　　比如公司在一年4次的訂貨會上也會設置“提意見”的環節，代理商通常傳遞的都是那些一線導購員們“自己的語言”—賣得不好的商品常常被歸納為“這款顯老”和“這款版型不好”，但在王陶看來，很多銷售結果可能僅僅是因為陳列搭配問題，也可能是由于新款的上市時間安排不合理而造成的，但來自代理商的銷售數據反饋卻不能提供更多關于季節因素、價格因素等的分析參考。


　　王陶說，現在在代理制的模式下，“播”牌更多倚仗代理商自身的生意能力和市場悟性。比如公司得到的反饋是品牌在河南南陽、浙江瑞安以及山東煙臺和濟南都賣得很好，但事實上這些市場的可對比性并不大 而對于VIP消費者的回饋機制，也主要由當地代理商自行決定。而從品牌公司角度所能做的，主要是提高商品的流通性，在代理商經營規模和范圍擴大的情況下，在設計開發商品時控制好款型的種類和通用性。


　　在服飾行業，由于行業集中度太低，也很難通過系統的經銷商管理培訓來提高銷售能力，許多服飾企業都會選擇進一步擴大銷售網絡規模來獲得財務增長。韋瑋認為，從品牌商的角度來看，采用代理制模式最大程度上降低了銷售渠道建設和終端管理的成本，“但由于品牌商很少介入運營管理，相應地，從渠道得到市場信息反饋來優化商品開發、優化客戶體驗的能力也會有所不足。”


　　主要采用代理制的模式，上海服裝制衣人臺讓“播”牌在開發電子商務渠道時也有所顧慮。“我們可以看到市場在發生變化，但作為品牌商，我們還沒有找到和代理商很好合作的新模式。”王陶說。和所有的零售企業一樣，“播”牌也在考慮如何應對“消費者跑去網上消費”的趨勢，“一個思路是，一個區域內的客人，不管是在線上還是線下產生的消費行為，都由這個區域的代理商所負責。但在具體的激勵機制和利益分配上，我們還沒有想到很好的變革方式。”


　　現在，從VMI(供應商管理庫存)開始，王陶希望“播”牌與代理商的合作方式能夠進入到更為高效和規范化的層面，將供應鏈和價值鏈上的信息加以整合。上海服裝制衣人臺并且從品牌商的角度，進一步加強品牌對終端消費者的號召力，為未來能夠形成線上線下一體化打好品牌基礎。




據美國媒體報道，運動服裝品牌的競爭上已不具備本土優勢。上海服裝制衣人臺在歐洲，耐克的銷售情況優于