日前，2008“中國制造全國行”走進娃哈哈。在杭州清泰街160號，這座簡易的六層小白樓里，娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶后接受記者采訪時表示：“娃哈哈要積極進行第三次創業，第一次創業是什么都沒有。第二次創業是逐步形成規模，第三次是向更高一步邁進，我們希望在未來五年當中達到500億-1000億元的營業收入。”
驕人業績
面對宗慶后的豪言壯語，娃哈哈的一組數據無疑解讀了老宗的心境。2007年在原輔材料大幅漲價各項成本急劇上升、飲料市場激烈競爭等多重不利因素下，娃哈哈依舊取得了快速發展，2007年實現全年營業收入258億元，比去年同期增長38%；實現銷售收入217億元，比去年同期增長41%；利稅50億元，比去年同期增長56%；利潤33.6億元，比去年同期增長50.7%。
“娃哈哈飲料產量、總資產、銷售收入、利稅、利潤等各項指標連續10年名列中國飲料業首位。”娃哈哈集團市場部部長楊秀玲向中國經濟時報記者說，“如果不是‘達娃’之爭，我們的業績會更好。”
據娃哈哈介紹，2008年娃哈哈計劃實現營業收入367億元，實現銷售收入310.6億元，實現利稅68.5億元，實現利潤45.6億元，計劃今年新增投資53億元，新建9個生產基地，119條生產線，預計建成后每年可新增400多萬噸飲料產能，折合120多億元的銷售收入。
“2009、2010年營業收入將可能突破500億元大關。”對于今后的發展，宗慶后信心十足。他認為目前存在多種積極因素：一些不達標小廠的關閉，留出了很大的市場空間；原材料價格的上漲使得走低價策略的企業吃不消；娃哈哈的差異化路線以及健康保健飲料的前景看好等。
宗慶后表示，“現在中國人確實要發揮點民族精神，食品飲料業最大的市場是在中國，在制造方面娃哈哈是世界一流水平。我們希望把娃哈哈產品做成世界品牌，是中華民族的世界品牌。”
堅持創新
AD鈣奶、非常可樂、營養快線、爽歪歪……一大批擁有自主知識產權的娃哈哈產品，幾乎滲透到了所有飲料品類。
不過，宗慶后也坦言，在公司實力不夠的時候，當時采取的是跟進創新的策略，隨著公司實力的不斷增強，娃哈哈由此也開始了引進創新道路。企業發展到一定程度，資金力量雄厚了，就要自主創新產品。通過人才引進，然后再培養人才。在走過引進創新之路后，娃哈哈開始打造自己的科研團隊，進行自主創新開發產品。據介紹，目前娃哈哈已形成了73人的科研團隊。
記者在采訪娃哈哈精機公司金工車間了解到，為了打破國外設備制造廠家的技術壟斷，1999年娃哈哈投資8000多萬資金建立精密機械制造公司，對引進的國外先進設備、技術加以消化、吸收再創新。經過幾年的努力，實現了模具、備件的基本國產化。在此基礎上，目前已經能夠批量制造灌裝機、貼標機、巴氏滅菌船等成套設備，走出了一條獨特的創新之路。設備國產化，打破了國外技術壟斷，成本只需進口的五分之一，等待周期也大大縮短。經過幾年的發展，娃哈哈精機公司已經成為浙江、甚至國內最先進的高科技機械制造企業之一。
如今娃哈哈設備的先進程度已經超過了許多國際著名品牌，制瓶、配料、灌裝、封口、裝箱的全自動化流水生產，保證了質量，提高了效率，降低了成本，使娃哈哈產品質量與價格同其他企業相比，占有絕對優勢。這也是娃哈哈長期在市場競爭中挺立潮頭，敢于同世界強手過招的重要保證。
營銷占領制高點
21年的創業歷程，宗慶后感慨：“企業要基業長青，要不斷堅持自主創新，堅持主業技術領先。二十年來走過來不容易，現在守業是更難，逆水行舟、不進則退。”
他認為，娃哈哈的成就依賴于，建立了一支拉得出、打得響、過得硬的職工隊伍，培養了一個覆蓋全國的營銷網絡、形成了自己的科研開發隊伍，能夠在市場上比競爭對手早走半步，贏得主動。
從1994年在涪陵開辦第一家外地分公司開始，娃哈哈就確定了集中經營、統一營銷的思路，并在此后所有分公司的運作中堅定不移地執行。宗慶后通過管理創新，人、財、物、產、供、銷全部由集團統一控制、調度，通過實施有序分級授權管理，實施全國一盤棋。在這一高度集中的集團運作模式中，各地生產分公司實施生產大車間的職能，全部由集團統一控制、調度，實現集團對分公司的有效高速管理。
要在激烈的市場競爭中贏得優勢，就必須進行營銷創新。營銷創新是市場競爭的必然結果，也是企業在競爭中生存與發展的必要手段。宗慶后在營銷管理上首創了聯銷體模式，編織了一張遍布全國各地幾千個經銷商以及龐大的二級批發商和銷售終端營銷網。同時他提出的“農村包圍城市”、“先吃肉再啃骨頭”的市場策略，成就了娃哈哈引以為豪的“非常營銷”。
北京大學案例研究中心中國企業史研究室主任吳曉波對本報記者說：“娃哈哈從銷地產發展出來的銷售網絡很還是很成功的，與經銷商的關系很健康，互相信任不無關系。”(作者：范思立)
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