茅理翔：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能動力

    現(xiàn)在最迫切需要的不是資金，而是一種驅(qū)動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能動力

    這是一個艱難的年度。

    中國企業(yè)如果不能在剩下的秋冬季拿出更好的措施來營救業(yè)績，那么這輪救贖就注定要延續(xù)到2010年。

    第一次進入全球經(jīng)濟周期的中國企業(yè)，現(xiàn)在最迫切需要的不是資金，而是一種驅(qū)動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能動力，這包括了創(chuàng)新、成本控制、管理文化等主要能力的升級。那么,企業(yè)發(fā)展的能動力又如何在原有基礎上實現(xiàn)真正意義上的破立？浙江寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔接受了《經(jīng)理人》的采訪。

    在浙江近30%的中小企業(yè)在這場寒冬中陷入破產(chǎn)、歇業(yè)的過程中，中國廚電行業(yè)的領軍企業(yè)—方太集團(以下簡稱方太)卻并不慌張，其經(jīng)營一如從前的十多年那樣，保持著平靜而又堅定的節(jié)奏。2008年，方太以15%的年增長率實現(xiàn)銷售額20億，這一數(shù)據(jù)高出上市公司華帝股份[5.83 2.28%]6億多元。按照茅理翔及擔任集團總裁的茅忠群的目標—到2015年，方太的銷售額要突破50億元大關。

    在艱難時世中，方太究竟憑借什么來“點金”？年近70歲的老一代企業(yè)家茅理翔又如何規(guī)劃方太在危機中的成長之策？

    《經(jīng)理人》：從年初開始，中國企業(yè)加快了轉(zhuǎn)型，但是淘汰的企業(yè)數(shù)量大于新生企業(yè)。您如何看待中國企業(yè)目前面臨的形勢？您認為這輪調(diào)整期到什么時候才算真正完成？

    茅理翔：我將今天的調(diào)整期與未來劃分為3個10年。現(xiàn)在的調(diào)整期最合適時間是到2019年。中國企業(yè)用了30年走了別人100年的路，基礎相當不穩(wěn)。這次是中國企業(yè)第一次真正的調(diào)整。當然，接下來的10年，淘汰數(shù)量不會這樣的高發(fā)，但是會維持在一定的比率上，我們要用10年來調(diào)整過去30年高速發(fā)展期導致的“野蠻式”的增長方式，而向科技、環(huán)保和集約型拓展，跟不上這個節(jié)奏的企業(yè)自然要被競爭所擠壓。第二個10年是2019年到2029年，中國企業(yè)將享受到前一個10年調(diào)整的成果，并再度完善產(chǎn)業(yè)機構(gòu)化、制度化，在遭遇新的經(jīng)濟周期時，不會像現(xiàn)在這樣出現(xiàn)集體淘汰。而再后一個10年是到2039年，這是中國企業(yè)實現(xiàn)全球領導力的時期。因此我個人認為，現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)治理和淘汰反而應該從速，不能松懈，并且壓縮時間表。這就要求企業(yè)領導人更放開思維，有做百年企業(yè)的強烈愿望，藍圖設計得遠，才能正視自己。

    《經(jīng)理人》：大多數(shù)在此輪危機中發(fā)展艱難的企業(yè)，主要問題集中在處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端位勢，這些企業(yè)如何才能突破現(xiàn)在的危機形勢？

    茅理翔：除了因環(huán)保等問題被國家壓縮的產(chǎn)業(yè)以外，企業(yè)不是沒有出路，而是要靠創(chuàng)新手段實現(xiàn)包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理等方面的升級。以方太為例，如果沒有堅持常年創(chuàng)新，我們的產(chǎn)品也只有普通的抽油煙機，這就很難生存，即使沒有經(jīng)濟危機，離破產(chǎn)也只是一步之遙。消費者現(xiàn)在購買比外資品牌售價還要高出10%的方太產(chǎn)品，就是因為在他們的意識中，已經(jīng)認為我們的產(chǎn)品質(zhì)量和提供的功能與技術是值得信賴的。實際上，在我們進入抽油煙機領域的時候，抽油煙機這個商品被認為屬于低端的產(chǎn)業(yè)，當時地方政府也并沒有看好。

    因此既然認識到自己的產(chǎn)業(yè)屬于低端，企業(yè)就要把各種能力的“拔高”當做使命，努力把自己做“硬”。這個出路就在于改變原有的模式。怎么走？就是將創(chuàng)新注入低端產(chǎn)業(yè)，培育獨特的產(chǎn)品和管理經(jīng)驗，這個過程在持續(xù)3至5年之后，回頭看看，你會發(fā)現(xiàn)過去被別人認為低端的產(chǎn)業(yè)，在你手里就會變成一個朝陽產(chǎn)業(yè)。

    但是目前情況不同了，這個時候，你反而就要學會隱忍，放棄低利潤競爭，耐心搞產(chǎn)品對比、研究，哪怕只做好一個產(chǎn)品，但是這個產(chǎn)品是有專利的，你仍然可以重新崛起。

    《經(jīng)理人》：一般來說，創(chuàng)新周期都比較漫長，但是目前的經(jīng)濟周期下，企業(yè)如何壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期直到量產(chǎn)？另外，企業(yè)在創(chuàng)新系統(tǒng)管理上應該如何形成有效機制？

    茅理翔：必須務實，放棄“機會主義”，并且要重執(zhí)行。我們進入抽油煙機領域的時候，同在一省的競爭對手帥康、老板、玉立已經(jīng)做得很優(yōu)秀，作為后來者，我們?nèi)绻粔嚎s產(chǎn)品開發(fā)周期，就等于在燒錢，當時還有30多家企業(yè)聯(lián)合起來搞價格戰(zhàn)，抽油煙機平均價格已降至200元左右，我們甚至在5個月內(nèi)產(chǎn)品銷售沒有增長，不過我們卻在搞研究，之后，我們向市場推出了一種歐式外觀、中國內(nèi)腔的產(chǎn)品，在推向市場時，我們大膽地把價格定于高出普通產(chǎn)品的100%，結(jié)果3個月之后從原來試銷300臺一下子升至月出1000多臺。這個結(jié)果，讓我們以后注意到壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期的重要性。后來我們把該產(chǎn)品的改進型稱為“鼎后”，這是方太一個里程碑的產(chǎn)品。實際上，當時的“鼎后”不是方太的實驗室產(chǎn)品，而是來自內(nèi)部普通員工的全員智慧。

    目前，困難企業(yè)的出路，不光是內(nèi)部的研發(fā)機構(gòu)，而是要靠全員，讓每一位員工獻計獻策，改變那種“辦公室搞研究”的做法。

    對于過去沒有設立過創(chuàng)新機制的企業(yè)來說，要壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期是不現(xiàn)實的，因為創(chuàng)新并非呼之即來，這要看企業(yè)對創(chuàng)新的投入和管理。當然對于目前尚能維持經(jīng)營的企業(yè)來說，要利用目前市場同質(zhì)競爭的空隙，加緊向企業(yè)輸入創(chuàng)新系統(tǒng)管理。一方面要在內(nèi)部設立相關創(chuàng)新領導組織，另一方面引入類似IBM的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)管理)工具。IPD的功能就在于提高產(chǎn)品開發(fā)效率，同時推進多個創(chuàng)新項目時，既節(jié)約研發(fā)成本，又加快創(chuàng)新成效直至量產(chǎn)。現(xiàn)在在廚房領域，方太是申請專利最多的企業(yè)，申請量每年達到100%的增長。

    《經(jīng)理人》：困難期，很多企業(yè)浮躁感加重，多數(shù)企業(yè)窮盡思維仍難突破危機，于是開始想通過拓寬邊際產(chǎn)品來打通贏利渠道，這種戰(zhàn)略能否為他們帶來機會？

    茅理翔：不能說沒有機會，但是就帶有賭市場的危險。

    很少有企業(yè)一開始就完美無缺，而且其定位保證一直正確。成熟的企業(yè)一定是每走一步彎路，都是嘗試，然后回歸，這種糾偏的過程將讓企業(yè)越來越走向“歸核化”。2006年方太進行了再一次戰(zhàn)略調(diào)整，將原來“外置式廚房電器”調(diào)整為“嵌入式廚房電器”，即今后不再涉足所有外置式廚房電器，因為非嵌入式廚房電器如微波爐、烤箱等，市場都有了很成熟的品牌，方太在這方面也很難與之競爭，因此放棄了電磁爐、飲水機等產(chǎn)品，將自己“縮小”，主攻“嵌入式廚房電器”。目前已經(jīng)達到在該領域的30%占有率，而且趨勢更加積極樂觀。在企業(yè)內(nèi)部，我們強調(diào)的是“產(chǎn)品優(yōu)先于規(guī)模”。

    實際上，凡是拓寬邊際產(chǎn)品的企業(yè)，經(jīng)常遭遇的尷尬就是，競爭企業(yè)已經(jīng)在該領域依靠龐大的產(chǎn)品系列線對于市場渠道實施了壟斷，而自己卻只能靠一款或者兩款低價格產(chǎn)品來獲取微薄利潤。我建議這些企業(yè)放棄拓寬邊際產(chǎn)品的思路，反而要將“歸核化”進行得更徹底，對核心產(chǎn)品深挖掘，畢竟在你熟悉的核心產(chǎn)品領域，優(yōu)勢更為集中。

    糾偏西式管理

    《經(jīng)理人》：成本控制也是企業(yè)能動力的一個砝碼，但困難時期，供應鏈上那些企業(yè)的生存狀態(tài)也影響到了整品生產(chǎn)企業(yè)，方太是否會利用目前價格敏感期來壓低供應商的價格，從而達到控制成本的目的？

    茅理翔：與供應商的商業(yè)關系，實際上也反映了一個企業(yè)的商業(yè)信用。困難期，方太要獨善其身幾乎很困難，但是過于壓低供應價格，那么就會導致供應商降低配件的生產(chǎn)標準，反過來，將令方太的整品質(zhì)量受損。如何提高整個供應鏈的質(zhì)量，把它們納入到方太的產(chǎn)品質(zhì)量與成本的控制體系中，是方太不得不面對的問題。方太的供應商70%分布在浙江寧波慈溪總廠周邊，方太有數(shù)十家生產(chǎn)不同部件的外協(xié)廠家，比如生產(chǎn)燈座的、生產(chǎn)風機的等等，除了制定相關供應合約以外，方太花費了大量精力對他們進行幫扶，定期會派品質(zhì)人員、工程師去輔導。方太既不會通過打壓供應價格，也不會拖欠賬期來增加方太的利潤。實際上，保障優(yōu)秀的供應商利益也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能動力。

    《經(jīng)理人》：在很多人看來，方太是個不合常規(guī)的企業(yè)，就是其他民營企業(yè)對自己家族制身份避之不及，方太卻宣揚現(xiàn)代家族企業(yè)模式。但是陷入破產(chǎn)、歇業(yè)中的浙江中小企業(yè)多數(shù)系家族企業(yè)，家族企業(yè)在持續(xù)發(fā)展能動力上是否存在巨大弊端？

    茅理翔：的確，倒閉的很多企業(yè)是家族企業(yè)，但這次的原因不是出在家族制度上，而是產(chǎn)業(yè)問題，家族制度引發(fā)的矛盾是未來一定會遇到的事情。“活下去”的家族企業(yè)應該利用這一時機，不僅要思考企業(yè)盈利模式，更要思考的是制度的改革，強調(diào)互信，尤其是勞資互信。

    在家族所有權層面，方太要始終保持絕對控股的地位，這一點不會動搖。但在經(jīng)營層面，方太要強調(diào)淡化家族制的決定，經(jīng)營團隊除家族成員茅忠群之外，全部采用經(jīng)理人制度。

    方太的家族管理模式目前形成的結(jié)構(gòu)為：我擔任董事長，但是經(jīng)過放權后，我目前主要在品牌層面進行把控，經(jīng)營則由兒子茅忠群總負責，并在總經(jīng)理架構(gòu)下組建屬于其自己的管理團隊，而在保持家族制的絕對控股90%的幅度下，又適當拿出10%的股權給予由博士、碩士等組成的高知管理團隊。

    實際上，我對家族企業(yè)研究從1999年就開始，之前管理界多存在有否定家族制說法。我提出過淡化家族制說法，但是需要說明的是，淡化不是否定，而是結(jié)合當前企業(yè)全球化發(fā)展趨勢，建立適合方太的現(xiàn)代家族企業(yè)制度。

    《經(jīng)理人》：經(jīng)濟危機中，很多企業(yè)不僅積極謀劃商業(yè)策略，同時絲毫不放松對員工在企業(yè)文化上的推進，希望用共同的價值感來激勵員工士氣。方太于一年前設立的“孔子堂”，能否凝聚員工士氣？

    茅理翔：坦率地說，方太要2015年實現(xiàn)銷售額破50億元的大關，就要靠向員工傳達儒學精神這把尚方寶劍。不過，公司設立“孔子堂”是在經(jīng)濟危機發(fā)生前，并不是倉促下用來激勵員工的。

    方太的高層大多來自世界500強在華公司，他們過去西式企業(yè)的思維能否與儒學相適應？其實我也是抱著嘗試的態(tài)度去觀察的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些過去接受高等教育的高層不僅沒有盲目堅持西方管理文化，還提出了很多儒學與方太管理的結(jié)合創(chuàng)想。其中一位高層在內(nèi)刊上這樣寫道：“經(jīng)濟學家和管理學家那些高深的理論解決不了危機，因為痼疾在于文化。”

    現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)在引進技術和管理時，也把價值觀全部照抄，實際上究竟多少價值觀是適合中國企業(yè)的？而在西方管理問題嚴重的當下，其企業(yè)制度下的管理文化并非是完美的，而在員工普遍的懷疑心態(tài)下，再要將價值觀趨于同一幾乎不可能，因此方太于一年前推動的儒家思考則更適合中國員工。我們推出“孔子堂”不是全部否定西式管理，而恰恰就是從管理出發(fā)的一種低成本的培訓，將價值觀作為員工教育的最基本架構(gòu)。