人才盤點的 What、Why 和 How

    什么是人才盤點（What）

    人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發明的，阿里巴巴大概是在 2008 年開始做起來，馬云當年就對這項工作的結果很滿意，因為他覺得自己手里有牌了，沒做這個事情之前他不清楚自己手里有什么牌。
大家都希望自己手里有一手好牌。阿里巴巴每年有三件大事：9 月-10 月做戰略；11-12 月做預算；2 月-5 月做人才盤點。

    人才盤點由我負責，在 2 月的時候開始啟動。當時阿里巴巴集團有 7 個 CEO，我逐個上門，為每個 CEO和 HR 負責人介紹人才盤點的流程，他們需要做什么，怎么做。他們清楚了之后就會安排下去，要求各個總監向副總裁匯報，副總裁向 CEO 匯報。也就是說下面首先要做小型的人才盤點，把結果匯報給副總裁，副總裁再把結果匯報給 CEO。然后在 5 月里的一周，每個公司分別“過堂” ，有的公司用半天時間，有的公司用一天時間。他們的核心團隊來一一匯報。

    為什么要做人才盤點（Why）

    大家都知道著名的“蓋洛普路徑” ，其基本思想是：軟指標帶來硬結果。所謂硬結果(數據)，就是企業經營的財務結果，軟指標則是指人的態度和行為指標。根據蓋洛普路徑理論，優秀經理幫助員工發現優勢和因材施用，繼而達到敬業，敬業員工培養和保留忠實顧客，推動企業利潤增長和股票增值。

    也就是說，企業管理的水平決定了員工的敬業度，員工的敬業度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價格。蓋洛普路徑實際上是在提醒我們人的重要性，和我講的“人不對，事不對”是一個道理。
 
做人才盤點的一個目的就是要形成公司的人才觀，建設起公司的人才體系，來支撐公司的長遠發展。其中最重要的是解決公司人才結構的問題，做到缺什么，補什么。

    人才盤點怎么做（How）

    人才盤點背后是一套系統在提供支持。馬云手里面大概是 200-300 張牌，杰克·韋爾奇手里面有 5000張牌。假如杰克·韋爾奇今天來上海出差，他就會打開記錄，看上海有誰是那 5000 張牌里的，他就會約他喝咖啡，聊聊天，聊的時候他做筆記。他會不斷地到世界各地見這 5000 個人，記筆記。所以他其實是 GE 最大的人力資源官。

    杰克·韋爾奇有兩個動作值得我們學習。

    第一，每個月他都要趕到 GE 的克勞頓維爾領導力培訓中心，抽出一個下午的時間來聽聽這些骨干們在忙什么，跟馬云一樣的用鼻子嗅一嗅味道，這樣就知道前線發生什么事兒了。另外當然他也會分享他的想法，給大家講 GE 的使命和愿景。這是他 20 年里面每個月堅持要去干的事情，很了不起。

    第二就是堅持做人才盤點，5000 個人他堅持逐個去見面聊天做筆記。通用電氣有一項要求，就是在全世界這么多子公司里邊，任何一個 CEO 離職，都會在 24 小時之內宣布其繼任人選。能做到這一點是因為他手里有足夠多的牌。我們不需要管那么 5000 張牌，我們需要管大約一副牌：52 張。