責任制造結果 理解目標，才能邁向目標

 

　　要想獲得真正的成功，一個商業公司必須為其顧客、所有者和員工創造結果。我們喜歡說，你必須提供良好的服務，并讓負責任的員工覺得這里是個不錯的工作場所。對于商業公司來說，這是三個最重要的方面，是所謂“成功公司”的底線。這些方面之間是互相關聯的，任何一個方面的長久成功都與另一個方面的成功密切相關。在一個方面失敗了，過一段時間，你將發現另兩個方面也會失敗。

 

　　希望長期保持成功的企業理解這種結果，并定期反省自己在以上三個方面的作為。本書的第2章關注于第一個方面。在本章的第一部分，我們探討了第三個方面的很多關鍵問題。現在，我們要談如何讓員工掌握建設一個偉大的企業所必要的知識和技能。

 

　　一個管理出色的公司必須有效利用它的資源，以創造出好的結果。就生意而言，這就意味著他們必須創造利潤、現金和價值。管理層必須在這三個領域做出很多有關平衡、貿易和時機的艱難決定。對于商業公司的領導者來說，最大的挑戰也許就是讓更多的員工知道這三個領域之間復雜的互動關系，公司如何提升這些數字，員工怎樣才能提升這些數字。有了這些知識，員工才有機會為整樁生意負責，才會為獲得真正重要的結果而工作。

 

　　按照傳統的做法，這些影響員工的數字和事情是公司所有者和高層經理們的秘密。今天，很多人在嘗試把這些秘密從數字中公布出來。通過教會越來越多的員工如何運作生意，公司領導們發現，在提高公司業績方面，他們培養出了新的更加有效的合作者。但是，如果想讓這種方法奏效，你不能只教會員工算賬，你必須給他們一幅大的畫面，讓他們了解公司如何與外部世界互動，包括競爭對手、供應商、客戶、投資人和銀行等方面的信息。你必須教會他們業內所有的復雜東西。只有當員工理解了行業背景和他們所作的決定之后，他們才會真正地、完全地具備為公司負責的能力。也只有這樣，他們才會準備學習，并為了公司的業績工作。

 

　　如果你把這種商業知識和適當的考評體制、定期的反省以及集中精力解決問題結合起來，你就能得到獲取成功的好方法。要教會員工做生意需要相應的實踐和應用。他們必須實際去玩這個游戲，才能越玩越好。

 

　　提供有關公司成功的關鍵信息

 

　　據說，如果你想讓一件事情發生改變，那么，你就去衡量它。這是因為衡量能夠幫助你找出問題的重點，然后把注意力集中在一個變量上。當美國航空公司(American Airlines)的母公司AMR的首席執行官鮑勃·克蘭德爾(Bob Crandal)想提高公司處理包裹的能力時，他只是很簡單地要求雇員每月直接給他上交一份報告而已。這個命令顯得不是很重要，因此，它未能引起員工的充分注意。

 

　　然而，衡量的價值并不是重點之一。衡量 尤其是將計劃中或者設想中的表現與實際的表現進行比較時，就能指出差距，確定應該解決問題的階段。我們可以利用反省和行動計劃會議(簡稱RAP)的機制來回顧信息，確認差距，找出適當的解決問題的辦法。

 

　　反省和行動計劃會議應該在每個人都有機會和團隊一起回顧業績后再舉行。首先，每一個資深經理都應該對他上個月的行動和業績發表一下看法，然后指出與計劃相差最大的三個方面。“計劃”本來就意味著要比“財務預算”多一些東西。它也包括類似于按時交貨和何時安裝某一設備等事宜。參加者要解釋“差距”十分重要的原因，他們準備為之做些什么，他們需要的幫助，或者是否想把“差距”放在桌面上以讓大家來分析、解決問題。

 

　　如果對主要的差距或者提出的行動計劃有什么意見，就會產生對話。這樣，問題的解決會被推遲，直到問題被分配給另外一個團隊。

 

　　文章摘抄于：《責任制造結果》 作者：(美)杰拉爾德·W·福斯特

 

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