什么是盈利性的成長

 

　　經過10年的結構重組和削減成本后，許多企業的注意力開始轉到成長這件事情上。我們經常看到，企業致力于追求成長的做法，往往讓自己的獨特性變得模糊、產生妥協、降低整合度，最后傷害到競爭優勢。事實上，一味地追求成長對戰略是非常危險的。

 

　　可不可能在維持成長之余還能強化戰略?廣義來說，可以把重心放在深化戰略定位上，而不是擴大定位、削弱定位。一種做法是追求戰略的延伸，將現有活動系統的力量發揮到極致，其方式是提供競爭對手單憑某方面的優勢所做不到或者代價頗高的特色或服務。換句話說，經理人可以自問，在公司活動可以形成互補效應的前提下，哪些活動、特色或競爭形式最可行，或是花費較少。

 

　　深化定位涉及讓企業的活動更為獨特、更徹底整合，且更有效地與重視公司戰略的顧客溝通。許多企業無法抗拒“輕松”成長的誘惑，對熱門的特色、產品或服務一律照單全收，卻未經過濾或修正以使其適合本身的戰略;他們也可能鎖定自己并不專長的新顧客或市場。企業要快速成長，同時兼顧獲利并不難，只要能更加深入到與眾不同的產品與需求上，而不是一相情愿地在自己缺乏獨特性、但有潛在較高成長性的領域沖刺。卡麥克院線如今已經是美國最大的劇院連鎖企業，它的快速成長來自于堅持原則-只針對小市場。開展購并時，如果包含大都市的劇院，它也會快速地將它們轉賣掉。

 

　　全球化能讓企業的成長與戰略保持一致性，并為更集中的戰略打開更廣大的市場。全球化的擴張與本國市場的擴張不一樣，它可能會發揮并強化企業本身的獨特定位和個性。

 

　　通過在產業內部擴張以追求成長的企業，最好能開發出獨立經營的事業單位，以降低此舉對戰略的風險，并使每個事業單位有自己的品牌及特別設計的活動。美泰公司就在這方面吃了虧。它一方面把高價位的品牌組織到具有不同戰略定位的單位中;另一方面，又企圖以美泰公司名義囊括所有旗下品牌，以取得市場上的關鍵多數地位。結果，由于這些產品具有共同的設計、制造、分銷和顧客服務系統，便很難避免同質性過高的問題。假如某個事業單位試圖以不同的定位來發展不同的產品，并在不同的顧客市場競爭，卻又要避免發生妥協，這幾乎是不可能的事。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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