杭州博思企業(yè)管理咨詢有限公司

浙江KPI咨詢管理專家

績效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運行的必要的組成部分，而績效計劃的確定則必須與戰(zhàn)略一致；戰(zhàn)略的實施過程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解落到每個組織或每位員工，而績效計劃的制定則與預(yù)算管理、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解緊密相連；對戰(zhàn)略實施過程的評價正是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——績效考核，績效考核通過測量預(yù)算與實際的差距來審視戰(zhàn)略。

△績效計劃 
建立在平衡計分卡框架的下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和KPI指標(biāo)體系；保持組織與個體的目標(biāo)的一致性。績效計劃應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致；應(yīng)具有完整性，對所有崗位制定相應(yīng)績效計劃，以保證在整個績效管理體系的運轉(zhuǎn)過程中的上下協(xié)同一致；績效計劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績效計劃對員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義。 
△績效輔導(dǎo) 
績效輔導(dǎo)是雙向的活動過程，是考核者和被考核者共同實現(xiàn)目標(biāo)的過程。考核者有責(zé)任輔導(dǎo)被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責(zé)任向考核者匯報工作進(jìn)展情況，就工作問題向考核者求助； 
績效輔導(dǎo)過程是信息收集的過程，考核者應(yīng)通過建立、完善信息收集渠道，確保考核信息的充分性和準(zhǔn)確性；通過不斷的溝通了解績效目標(biāo)的實際完成情況；通過監(jiān)控來確保被考核者行為與績效計劃的一致性。 
△績效考核 
建立對業(yè)績、能力、態(tài)度的多角度評價方法，績效專家，確定合理的評價周期、評價組織形式、評價方式等。 
績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確與否會影響績效結(jié)果使用的公平性、針對性、科學(xué)性；對于不同崗位其運用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 
績效考核必須包括績效反饋的過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實與目標(biāo)之間的差距。 
△結(jié)果運用 
建立考核結(jié)果應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激發(fā)人力資源管理體系的活力。

企業(yè)在績效管理方面常見的問題

 企業(yè)高層管理者緊張忙碌，但基層員工卻感受不到企業(yè)的經(jīng)營壓力如何將公司的業(yè)績壓力層層傳遞并與戰(zhàn)略落地相結(jié)合?
 如何設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)？考核指標(biāo)如何抓住重點？如何恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效，個體與整體、結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)之間的關(guān)系？
如何設(shè)定科學(xué)的考核程序?避免考核流于形式，成為打分游戲；重考核，輕管理，如何通過績效管理的科學(xué)目標(biāo)分解過程，與工作計劃、工作委派、檢查跟蹤、績效評估，管理改進(jìn)等日常管理動作形成一體化的管理體系？
如何有效應(yīng)用績效考核結(jié)果？避免僅僅是為了分獎金，起不到管理與績效改進(jìn)的作用，績效專家，培養(yǎng)和發(fā)展員工的作用？
各級管理者不愿或不知如何承擔(dān)績效管理的責(zé)任，企業(yè)績效體系的推行往往半途而廢怎樣培植良性的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力來推動變革？

    杭州博思企業(yè)管理咨詢公司績效考核方案落地實施，18年行業(yè)經(jīng)驗，專業(yè)設(shè)計績效考核方案一體化解決方案，通過頂層制度設(shè)計，長期動態(tài)優(yōu)化模型建立分配機(jī)制，讓企業(yè)凝聚最有價值的人才，實現(xiàn)員工和企業(yè)共成長。
    在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的新經(jīng)濟(jì)時代，人的內(nèi)在動力需要激勵，尤其是80、90后甚至00后這批用工大軍，他們不再是簡單的薪酬回報能夠滿足，績效專家，需要創(chuàng)新激勵方式。近年來我們高度重視員工的管理工作，積極探索新方式新方法，推動員工管理與積分制管理模式的有機(jī)結(jié)合，成效明顯。 
    積分制管理側(cè)重精神激勵，積分的運用不與員工的工資直接掛鉤，而是作為對員工精神激勵的形式，主要用來間接獎勵員工的勞動付出，引導(dǎo)公司的企業(yè)文化建設(shè)，這一管理方法促進(jìn)了管理理念的“四大轉(zhuǎn)變” 
    1.從以管為本向以人為本轉(zhuǎn)變 
    管理方式從傳統(tǒng)的強(qiáng)制管理向人性化管理邁進(jìn)，在積分制管理中始終以員工為本，以獎分為主，扣分為輔，實行正向激勵，對員工所做的有利于公司、彰顯正能量的事情，都予以獎分鼓勵。員工犯了錯，不扣工資，不通報批評，扣積分進(jìn)行公示就是批評的重要信號。 
    2.從結(jié)果管理向過程管理轉(zhuǎn)變 
    以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理往往會讓員工在執(zhí)行過程中鉆空子或走極端，造成適得其反的結(jié)果，所以單純的以結(jié)果為導(dǎo)向的管理難以做到科學(xué)合理。“分分看得見，天天都在變”的積分制管理方式，反映和評價員工在某段時間的綜合表現(xiàn)，讓管理者一目了然，能夠真實客觀考評，也促使員工遵守紀(jì)律，積極工作。 
    3.從定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變 
    以往的管理模式很難對員工做出客觀的評價，尤其是工作積極性、道德行為等方面，所以會出現(xiàn)靠關(guān)系、賣人情等不良管理現(xiàn)象，導(dǎo)致員工對管理產(chǎn)生不信任。積分制將所有管理活動都以數(shù)量方式記錄下來，真實可靠，如參與文體活動、好人好事等，為加分項，積分上不封頂，可以不分時間、地點，對員工的工作、生活情況進(jìn)行多方位、無死角的管理，可考核性強(qiáng)。 
    4.從他律向自律轉(zhuǎn)變 

    當(dāng)公司規(guī)模發(fā)展越來越大時，會遭遇管理的瓶頸，就是管不過來，制度千千萬，但仍有制度無法約束到的，管理人員越來越多，但管理成效越來越低。而利用積分制管理，制度之內(nèi)的有標(biāo)準(zhǔn)，制度之外的也可以靈活運用獎扣分，引導(dǎo)員工樹立比較牢固的組織觀念、較強(qiáng)的紀(jì)律性，讓員工提升了自我管理的水平。 

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