老部下不適應新形勢怎么辦做個"半山腰改革"

    蔣君有一批跟隨多年的下屬，但隨著主業的重大變更，老部下的能力和知識背景已明顯不能勝任新任務了。蔣君與我商討集團未來的戰略和格局。

    民企為什么“短壽”？

    由于多年的教學工作，我結識了許多民營企業家朋友，對中國民營企業的總體狀況、尤其是一些著名民營企業的發展歷程，作過小小的探究。民營企業在蓬勃發展，但長盛不衰的民營企業卻很少見。一些民營企業迅速崛起，又飛速殞落，比如改革初期的步鑫生、其后的巨人集團、胡志標。雖然有一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，但不幸的企業卻常有驚人的相似之處，其中之一即是：大多沒有進行“半山腰改革”。

    何謂“半山腰改革”？大凡在短時間內迅猛發展的企業，都有一個極具個性和魄力的領導人。他有超乎一般人的自信心、洞察力和個人魅力，故能抓住機遇，乘時而起。當他到達半山腰時，山頂的目標已遙遙在望，山下的眾人都抬頭仰視，贊譽聲此起彼伏。

    許許多多的企業家在贊譽聲中忘乎所以，自信心日益膨脹，變得自負，進而發展為剛愎自用。

    似乎有這樣一個規律：不斷的成功進一步增強了自信，有個性的領導人變得更有個性，權力不斷集中，有主見的下屬逐漸離開，受賞識的多是阿諛之人。于是頌揚之聲更加沸騰，不同意見再無所聞。終于，或是由于一項重大的決策失誤，或是由于市場潮流的一次變更，或競爭格局的一次改變，企業在極短的時間里陷于困境，并迅速破產。

    為什么不給副總授權？

    幾年前，我擔任一家集團公司顧問時，曾和忙得頭昏眼花、總抱怨沒有休息時間的老總探討，為什么不充分授權給副總們？這位老總回答：“不是我不想授權，是他們的能力不行。我用兩小時就能解決的問題，他們得兩天才能做好。”而副總們則說：“老總經常插手干預我們權限內的事情，使我們的威望大打折扣。我們的下屬都已習慣于越級報告，老總也習以為常，并認為這是他能力的體現。”這幾位副總已基本上不提創見，不愿承擔任何責任。如果這種格局不變，公司的未來相當危險。

    山東的一位民營企業家則這樣解釋：“我在發展過程中經歷了太多的欺騙和背叛。我的錢是用血汗換來的，我真的不放心放權給別人。”

    自負、對他人能力的低估以及多疑，是許多暫時成功的企業家不愿分權和不愿改革的重要原因。那么，出路何在？“半山腰改革”應是其一。

    當企業從小到大，迅速發展至一定規模后，企業的產品結構、產業結構、組織結構、人力資源結構和經營理念等都必須作相應的調整，才能創造出一個可以適應新環境的平臺，走向更大的勝利。

    “半山腰”就像股票價格整理平臺

    英明的企業家到達“半山腰”后，會主動進行調整和改革，建造并夯實一個平臺，作為繼續發展的新起點。

    這頗像股票價格走勢。股價攀升到一定高度后，通常需要做一個平臺整理，換換籌碼，讓對前途更具信心的新股東接棒，然后繼續上揚。即便大盤變壞，這個平臺也通常會構成對股價的強有力的支撐。

    對于一個企業而言，半山腰改革的重要意義，和股票價格平臺整理的作用有驚人的相似之處：經過半山腰改革，企業獲得新的組織結構、人力資源結構、產業和產品結構以及新的經營理念，為未來更高遠的發展構建一個嶄新的起點和平臺。如果將來外圍環境出現變化，這個平臺就會成為堅強的支撐。

    半山腰改革不僅極為重要，也相對容易成功：此時企業領導人的威望正高，企業有充足的資金和較高的利潤，內部優秀的人才尚在，外部杰出的人士還在望風而來，可基本保證順利過渡。

    遺憾的是，很少有企業進行“半山腰改革”。朋友蔣君為資本運作高手，對股票走勢很有研究，聽我如此旁征博引，頗以為然，當場決定引進俊才3人……(作者:張建平)

    專家名片

    張建平博士，對外經濟貿易大學國際商學院副院長，中國商業聯合會專家委員會委員，擔任浙江大學的EMBA“高級財務管理”專席教授。