海爾漲價警示科龍巨虧

    作者: 張小虎
　　清華大學市場營銷系主任趙平撰文：“在很長時間，海爾電器價格高于國內(nèi)同類產(chǎn)品15％左右。為應對國內(nèi)激烈的市場競爭，自2002年底海爾曾逐步將價格體系降至目前高于國內(nèi)同類產(chǎn)品8％左右，后來的結(jié)果是，發(fā)現(xiàn)市場份額并沒有實現(xiàn)期待中的增長。2004年，海爾通過新產(chǎn)品的投放逐步回歸原有的價格體系，力爭通過品牌、質(zhì)量、服務等綜合能力的建設贏得市場競爭優(yōu)勢”。
　　如果說，海爾難抑發(fā)展的沖動，在價格問題上“晚節(jié)不保”，只是走了一段彎路。無獨有偶，科龍電器在2004年卻出現(xiàn)6416萬元的巨虧，筆者推測，可能又是降價惹的禍！

    近幾年的實踐足以證明，降價無疑是家電企業(yè)的“殺手锏”，即使海爾這樣的企業(yè)也試水降價。可企業(yè)的宗旨是利潤最大化，海爾降價給我們帶來的思考是：海爾降價這么多，要保證原有利潤,銷量需要增長多少?換句話說，海爾降價，銷量應該增加多少，海爾才能維持原有利潤？否則，海爾的降價是不值得的。

    2002年以前，假設家電制造業(yè)“同類產(chǎn)品”的毛利高達21％，那么“海爾電器價格高于國內(nèi)同類產(chǎn)品15％左右”，其毛利率就是36％；假設目前“同類產(chǎn)品”的毛利已經(jīng)降至10％，那么海爾電器的“價格高于國內(nèi)同類產(chǎn)品8％左右”其毛利率為18％。根據(jù)威廉姆.伯格斯“定價與利潤原理”:要維持企業(yè)原有利潤，降價后的銷售額底線＝（原有的單位產(chǎn)品毛利率÷新的單位產(chǎn)品毛利率）×原有銷售額。海爾降價后的銷售額底線為原有銷量額的2倍。也就是說，海爾把價格從高于同類產(chǎn)品15％，降至高于同類產(chǎn)品8％，銷售額必須高于原來2倍，才能維持原有利潤。如張瑞敏所言，家電業(yè)是最成熟競爭最為激烈的行業(yè)。資料顯示：冰箱連續(xù)幾年的增長率均在10％左右徘徊，空調(diào)也只有30％左右的增長。海爾要通過降價來實現(xiàn)2倍的增長速度，談何容易！

    “2004年，海爾通過新產(chǎn)品的投放逐步回歸原有的價格體系，力爭通過品牌、質(zhì)量、服務等綜合能力的建設贏得市場競爭優(yōu)勢”。筆者認為，海爾回歸原有價格體系是明智的，也是及時的。至少抑制了利潤的下滑。海爾有了真金白銀，就有實力樹立品牌提高質(zhì)量改善服務，重新回到良性發(fā)展的道路。

    據(jù)《南方日報》報道《科龍業(yè)績離奇變臉讓市場嘩然！》2004年科龍電器對外宣稱前三季度凈賺2億多元。近日中報顯示去年預虧6416萬元，結(jié)果市場嚇了一跳。科龍總裁顧雛軍一口氣列舉了一堆數(shù)字強調(diào)，此次虧損并不意味著科龍高層在經(jīng)營方面有什么失誤，因為2004年科龍電器84.36億元的營業(yè)額仍保持著較快速度的增長。2003年科龍電器主營業(yè)務收入為61．7億元。　

    人們不禁要問：科龍營業(yè)額增長如此之快，為什么會出現(xiàn)虧損？科龍賺的鈔票跑到哪里去了？以至于“廣東、江蘇、湖北、安徽證券監(jiān)管部門聯(lián)合對格林柯爾涉嫌違規(guī)挪用其控股的上市公司科龍電器資金”。

    至于虧損原因，科龍已經(jīng)作出其他四種解釋，這里不再贅述。筆者這里要與大家討論的是：科龍電器到底賺沒賺錢？科龍為了提升銷售量，不惜多次挑起價格戰(zhàn)，將科龍空調(diào)、冰箱連續(xù)降價銷售。科龍電器去年的毛利率到底是多少？科龍?zhí)潛p是否與降價有關(guān)？

    帶著這個疑問，筆者在網(wǎng)上搜索“科龍降價”四個字，媒體披露的相關(guān)信息百余條。不論是科龍、華寶空調(diào)，或是科龍旗下的容聲、康拜恩冰箱，“降幅高達1000元”，賣價“799元”，“999元”的字眼比比皆是。（見相關(guān)鏈接）。這些產(chǎn)品2002年前每套賣二、三千元，去年不到1000元銷售，價格降幅高達60%以上。大家知道，2004年是鋁材、銅管、塑膠等原材料漲價最多的一年，部分材料漲幅高達30％以上。盡管顧雛軍自稱“他在科龍內(nèi)部壓縮成本已到了窮兇極惡的地步”，冰箱、空調(diào)單一制造成本壓縮了13％-17%。遭遇去年原料大幅漲價，其依靠壓縮成本換取利潤的簡單招數(shù)顯得那樣蒼白無力。上游采購成本提高，下游銷售價格降低，科龍電器哪有中間利潤可言？　

    2003年，科龍對外宣稱其毛利率維持在27.31％左右的水平。面對目前的種種質(zhì)疑，科龍2004年的“毛利率”比其“營業(yè)額”更具說服力，但科龍讓好事的記者急出汗來，對其2004年的毛利率就是閉口不說。我們這里做個假設：假如科龍的其他費用不變，而2004年的毛利率為2003年的一半，即13.65％，根據(jù)威廉姆.伯格斯“定價與利潤原理”，科龍要維持2003年原有利潤，其2004年的營業(yè)額必須比2003年的61．7億元多一倍，即123.4億元。科龍2004年的實際銷量卻只有84.36億元，遠遠沒有達到這個平衡點。因此,筆者有理由認為,大幅度持續(xù)降價才是科龍電器2004年虧損6416萬元的真正原因。雖然科龍本年度的銷量有近30%的增長。可見，降價是企業(yè)最昂貴的市場策略。

    好在科龍電器有多年的品牌積累和危機公關(guān)經(jīng)驗。如果換了其他企業(yè)，巨額盈利變成巨額虧損的消息被媒體曝光后，經(jīng)銷商要貨，供應商崔款，銀行停止放貸，員工追要工資，企業(yè)一夜間就得玩完。當年的愛多VCD推出陽光行動A計劃，VCD平均降價500元銷售，造成企業(yè)虧損，資金缺口也不過3000萬元，卻一命嗚呼，就是最好的佐證。

    市場營銷的任務是以一個好價錢把產(chǎn)品賣出去，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，為顧客提供價值。企業(yè)有了錢，可以投放廣告提升品牌，可以激勵員工提高效率，可以完善服務促使消費者重復購買。如果僅靠降價做市場,找兩個人低價開票就可以了。奉勸其他企業(yè)負責營銷的職業(yè)經(jīng)理人，面臨競爭壓力不要輕言降價，除非貴企業(yè)的老板象科龍的老板一樣只要銷售量、現(xiàn)金流。