可就是這樣一個(gè)被鐘晱晱視為“具有未來飲料特質(zhì)”的氣茶并沒有像星爺?shù)臒o厘頭一樣席卷市場(chǎng)。不是廣告不夠深刻，而是產(chǎn)品的身影“遍尋不著”，即使是在農(nóng)夫山泉銷售的強(qiáng)勢(shì)地區(qū)——上海。
渠道的短缺已經(jīng)成了困擾農(nóng)夫多年的問題。不管是“有點(diǎn)甜”的山泉，“喝前搖一搖”的農(nóng)夫果園，還是功能性飲料尖叫，一直到現(xiàn)在“底氣十足”的氣茶，農(nóng)夫的產(chǎn)品都像程咬金的三板斧，“勢(shì)頭強(qiáng)勁，掌風(fēng)凌厲，但是下盤不穩(wěn)、腹中空空。”
渠道建設(shè)先天不足
1997年，農(nóng)夫山泉以“有點(diǎn)甜”一炮走紅。但是成名之際，農(nóng)夫渠道建設(shè)落后一著，埋下隱患，演變到今天，已經(jīng)成為農(nóng)夫“先天不足”的內(nèi)在缺陷。
農(nóng)夫出道之時(shí)，一邊是本土大鱷娃哈哈，另一邊是可樂、百事這些外資巨頭。
同樣是進(jìn)軍水市場(chǎng)，娃哈哈顯然是農(nóng)夫山泉最直接的對(duì)手。當(dāng)時(shí)已經(jīng)和法國(guó)達(dá)能合資的娃哈哈不僅有國(guó)內(nèi)最大的純凈水生產(chǎn)廠，而且擁有果奶、AD鈣奶、碳酸飲料、茶飲料、營(yíng)養(yǎng)八寶粥等幾十種同一品牌產(chǎn)品，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯，使得娃哈哈能夠牢牢控制著已經(jīng)建設(shè)了近10年的渠道。資料顯示，娃哈哈在全國(guó)各地?fù)碛?000多個(gè)經(jīng)銷商，另有成千上萬的二級(jí)、三級(jí)分銷商，娃哈哈掌門宗慶后被稱為“織網(wǎng)大師”，通過這張網(wǎng)，娃哈哈產(chǎn)品可抵達(dá)最偏遠(yuǎn)的農(nóng)村。
農(nóng)夫采用的是與娃哈哈相同的經(jīng)銷商制度，但是無論在規(guī)模、知名度和信譽(yù)度上，農(nóng)夫都無法和娃哈哈相比。
據(jù)一位農(nóng)夫山泉內(nèi)部人士透露，當(dāng)時(shí)農(nóng)夫急于在全國(guó)鋪設(shè)一級(jí)經(jīng)銷商，無暇顧及更深入、細(xì)分的市場(chǎng)，為后來農(nóng)夫渠道廣而不深留下后患。
娃哈哈經(jīng)銷商拿貨必須提前付款，娃哈哈先付利息，銷售結(jié)束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商返利。而當(dāng)時(shí)農(nóng)夫山泉“先拿到貨款幾乎是不可能的事情”，這位內(nèi)部人士說。
農(nóng)夫各地經(jīng)銷商的進(jìn)貨數(shù)量和娃哈哈經(jīng)銷商的進(jìn)貨數(shù)量無法同日而語。據(jù)農(nóng)夫一銷售人員回憶，當(dāng)時(shí)農(nóng)夫山泉水的銷量和當(dāng)時(shí)的“水王”娃哈哈相比，始終沒有超越1:10。
但是，農(nóng)夫也有其銷售強(qiáng)勢(shì)的地區(qū)。“上海、北京、深圳，這三個(gè)城市是農(nóng)夫做得最好的地方。”一位長(zhǎng)期觀察農(nóng)夫山泉的資深人士這樣對(duì)記者說，“因?yàn)檗r(nóng)夫的產(chǎn)品比市場(chǎng)上同類產(chǎn)品高端，以天然為賣點(diǎn)，更符合大城市消費(fèi)者的需求。”
而另一個(gè)不能忽視的事實(shí)是，農(nóng)夫山泉出道的1997年，正是家樂福這樣的大賣場(chǎng)在中國(guó)一線城市跑馬圈地的時(shí)段，農(nóng)夫抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。至今在上海等主要城市的超市里，農(nóng)夫依然是其他水產(chǎn)品的勁敵。
天然水的代價(jià)
2000年農(nóng)夫山泉發(fā)起“天然水和純凈水”爭(zhēng)論，農(nóng)夫山泉名氣扶搖直上。農(nóng)夫成了高品質(zhì)和健康水的代名詞，也讓其宿敵——同城的娃哈哈討不著半點(diǎn)便宜。
但是農(nóng)夫沒有想到，這個(gè)“天然”也成了日后農(nóng)夫全國(guó)擴(kuò)展的一個(gè)限制。因?yàn)樘烊唬r(nóng)夫在選擇水源和瓶裝廠的時(shí)候限制很多：瓶裝廠要接近水源，水源必須符合農(nóng)夫的宣傳口號(hào)“無污染、源自天然”。
時(shí)至今日，農(nóng)夫在全國(guó)也只有4個(gè)生產(chǎn)廠，“這4個(gè)生產(chǎn)廠靠近農(nóng)夫山泉的4個(gè)水源，吉林、河源、丹江口，還有千島湖。”農(nóng)夫內(nèi)部人士向記者透露。
生產(chǎn)能力的局限不僅影響農(nóng)夫系列飲料產(chǎn)品的產(chǎn)量，更導(dǎo)致農(nóng)夫物流成本居高不下。
由于只有4個(gè)生產(chǎn)廠，農(nóng)夫大多數(shù)產(chǎn)品的運(yùn)輸都是遠(yuǎn)距離運(yùn)輸。農(nóng)夫所有生產(chǎn)廠都選擇在有鐵路終端的地區(qū)，然而鐵路運(yùn)輸成本高，而且不能直達(dá)很多銷售網(wǎng)點(diǎn)。
農(nóng)夫山泉前品牌經(jīng)理胡濱曾說，這種物流方式提高了農(nóng)夫經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)成本，是娃哈哈汽車物流方式所需成本的三倍或三倍以上。各地的經(jīng)銷商還要承擔(dān)一定運(yùn)輸費(fèi)用。
“現(xiàn)代化生產(chǎn)”的娃哈哈在擁有覆蓋全國(guó)的15個(gè)生產(chǎn)廠，它可以選擇汽車運(yùn)輸?shù)姆绞剑苯訉a(chǎn)品送到終端貨架和二批商的倉庫，效率高，大大節(jié)約經(jīng)銷商的資金。
汽車運(yùn)輸?shù)牧硪粋€(gè)好處就是能夠更快地對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，訂單的處理時(shí)間和貨款的確認(rèn)時(shí)間短。
這表現(xiàn)在客戶銷售終端就是“終端代理商和消費(fèi)者都能夠更便捷、快速地接觸產(chǎn)品”。一位長(zhǎng)期觀察農(nóng)夫的資深人士說：“因?yàn)樵谥袊?guó)的大多數(shù)市場(chǎng)，消費(fèi)者不會(huì)預(yù)先設(shè)定購(gòu)買的產(chǎn)品，而是在可選擇范圍內(nèi)選擇產(chǎn)品。”
“這也是養(yǎng)生堂為什么采用高價(jià)的產(chǎn)品策略的原因，一方面是走差異化路線的需要，一方面也是用高價(jià)產(chǎn)品給自己和渠道客戶彌補(bǔ)利潤(rùn)的不足，用產(chǎn)品和策劃優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)渠道劣勢(shì)”胡濱曾這樣說道。
高價(jià)策略不夠堅(jiān)挺
養(yǎng)生堂的每一款產(chǎn)品都以高品質(zhì)為賣點(diǎn)，不管是更健康的天然水，還是領(lǐng)先市場(chǎng)的農(nóng)夫果園，以及今年新推的氣茶。可是這種高價(jià)策略往往并不堅(jiān)挺。
2003年，養(yǎng)生堂推出農(nóng)夫果園，將零售價(jià)格制定在3.5元到4.0元之間，為銷售商留下了充裕的利潤(rùn)空間。
但是就在2005年，農(nóng)夫果園價(jià)格體系失去了對(duì)終端的指導(dǎo)意義。據(jù)公開資料顯示，今年3月份到5、6月份，農(nóng)夫果園送抵終端價(jià)格一降再降，從最初的70元/箱降到了62元/箱，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于了指導(dǎo)價(jià)格65~66元/箱。這種情況導(dǎo)致不少終端小店對(duì)農(nóng)夫業(yè)務(wù)員失去信任，有的業(yè)務(wù)員甚至被當(dāng)作騙子。
而農(nóng)夫山泉在超市的售價(jià)，也經(jīng)歷了每瓶1.5元，到1.2元，再到目前1元的滑坡。
另一方面，養(yǎng)生堂的產(chǎn)品還存在渠道壓貨現(xiàn)象。另外記者在超市發(fā)現(xiàn)，正處于促銷期的農(nóng)夫果園沒有明顯的促銷標(biāo)志或者配合活動(dòng)。
“根本原因是農(nóng)夫在管理上有問題。”一位農(nóng)夫山泉內(nèi)部人士向記者透露，“企業(yè)的銷售總監(jiān)更換頻繁，上一任到下一任只有2到3年的時(shí)間，每一個(gè)人知道自己做不長(zhǎng)，沒有系統(tǒng)的發(fā)展思路。”而且“每一位銷售總監(jiān)上臺(tái)，我們的大區(qū)經(jīng)理都會(huì)更換”。
而公司內(nèi)部所有的高層，“幾乎都是鐘總的親戚或者是其妻子的家人。”
如此頻繁更替銷售總監(jiān)，經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度首先大打折扣，由于缺乏穩(wěn)定性，經(jīng)銷商都不愿意主動(dòng)去拓展市場(chǎng)。“管理體制不透明，幾乎每位上任的經(jīng)理都可以在終端價(jià)格和銷售商價(jià)格中先撈一筆。”這位人士說。
鐘晱晱當(dāng)然也對(duì)此十分了解，但是管不過來。于是愈發(fā)“任用家里人”來防止“肥水外流”，可越是如此，企業(yè)就越缺乏有效的管理體系，越“留不住人”，愈發(fā)需要依靠他個(gè)人本身的力量和能力。
資金考驗(yàn)
“一個(gè)頭腦清醒的企業(yè)掌舵人，要把一半時(shí)間花在資金的運(yùn)用上。”前不久，鐘晱晱接受央視《對(duì)話》欄目采訪時(shí)如是說。
2004年初，他花了6000萬元上ERP管理系統(tǒng)，對(duì)渠道流程實(shí)行再造。業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)這是鐘晱晱向企業(yè)內(nèi)部管理問題開刀的預(yù)兆。
“其實(shí)我們的企業(yè)家都知道怎么做，問題是資金是一大制約。”上述資深人士這樣對(duì)記者說，“農(nóng)夫和娃哈哈的一個(gè)最大的區(qū)別就是，娃哈哈10多年的發(fā)展，又有達(dá)能撐腰，資金充裕，即使有一些系列產(chǎn)品開發(fā)失敗了，都不會(huì)對(duì)它有多大沖擊。”
可是農(nóng)夫山泉遠(yuǎn)沒有這樣財(cái)大氣粗。“2003年，鐘晱晱開發(fā)農(nóng)夫果園的時(shí)候，幾乎把所有的資金都投入了。當(dāng)時(shí)就是賭一把，要是輸了就全沒了。”農(nóng)夫的內(nèi)部人士這樣對(duì)記者說。
而定位更高的農(nóng)夫系列產(chǎn)品，其成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高。據(jù)農(nóng)夫采購(gòu)部門的人員介紹，僅農(nóng)夫山泉使用的寬口瓶瓶蓋的成本就是娃哈哈的5倍。而農(nóng)夫果園采用的原料不是大多數(shù)企業(yè)采用的甜味劑，而是成本更高的白砂糖。
飲料業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，農(nóng)夫產(chǎn)品的利潤(rùn)非常微薄，“我們都是靠跑量來維持。”農(nóng)夫的內(nèi)部員工這樣對(duì)記者說。
薄利需要擴(kuò)大銷量，勢(shì)必又需要對(duì)水源、生產(chǎn)廠以及物流和渠道加大投入，資金是首要的問題。
2004年，農(nóng)夫山泉在水廠建設(shè)上的投入已超過人民幣12億元，除千島湖的水廠是靠自己的資金以外，其余大部分來自銀行貸款。
2004年廣東河源的新基地建設(shè)所需的10億元投資，無疑又等于再次掏空公司的荷包。
上市成了鐘晱晱最迫切的一個(gè)任務(wù)。
2002年，農(nóng)夫山泉就著手準(zhǔn)備上市，上市主體為由浙江千島湖養(yǎng)生堂飲用水有限公司改制而成的農(nóng)夫山泉股份有限公司，養(yǎng)生堂持有其中六成股份。農(nóng)夫山泉股份公司一成立就積極籌備上市融資，并于是年8月結(jié)束上市輔導(dǎo)期。
但是IPO并沒有按預(yù)期進(jìn)行，時(shí)至今日，農(nóng)夫的上市還在運(yùn)作階段。
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