企業與員工協商回報溝通破裂能夠避免

    當勞資糾紛爆發時，人們往往歸咎于溝通破裂。盡管對話并非總能解決爭議，但如果等到最后一刻才公布管理層的計劃，那么必定會給艱難的局面雪上加霜。

    從4月起，英國雇員在事關自身利益的問題上獲得了合法的知情權和協商權。這些問題涵蓋多個方面，從企業經濟效益到可能導致裁員或工作安排變更的決策等，不一而足。

    該法規開始實行時只適用于大約1.4萬家雇員達到或超過150人的較大型的企業；到2007年，則適用于雇員達到或超過100人的企業；再到2008年，將擴大到雇員達到或超過50人的企業。這些新法規落實了一項歐盟指令，從而使英國與歐洲其他國家更為接軌。目前，多數歐洲國家已經要求企業實行勞資協商。

    其實企業有很充分的理由自愿推行勞資協商制度。首先，這是一個常識性的觀念，并已得到學術研究的證實，也就是說當員工充分享有知情權、并在影響自身利益的決策中享有發言權時，企業的業績通常會更好。“這是企業無論如何都應該做到的，”歐洲研究小組 （European Study Group）創始人兼主任理查德·休姆·羅特爾（Richard Hume-Rothery）說。該小組就勞資議題提供咨詢意見。

    其次，通過啟動談判，雇主可以有效取得談判控制權。新法規允許企業就雇員溝通和協商的具體形式（即所討論的議題、協商的頻率和方式等）達成內部共識。

    在英國，一旦勞資雙方就溝通和協商達成框架協議后，并無任何規定要求通過選舉代表的方式執行此協議，這與其他多數歐盟國家的做法不同。如果員工同意，企業可以僅僅采取面對面或電子的方式進行溝通。

    英國移動通訊運營商“3”更傾向于采用個人溝通方式。該公司盡可能利用視頻電話和電子郵件讓年輕員工與高層管理人員接觸。“我們的大多數員工都希望聽到高層的聲音，并親身參與到對話中來，”3公司人員及財產總監約翰·維克曼（John Vickerman）說。

    英國和瑞典合資的制藥集團阿斯利康（AstraZeneca）則采取截然不同的溝通方式，該公司一直通過選舉產生的論壇和工會代表與員工進行協商。“我們的工會代表所擁有的技能、經驗以及所建立起的信任，使我們受益匪淺，”該公司其中一位人力資源總監布賴恩·格里芬（Brian Griffin）說。

    通過中間機構開展勞資協商可以帶來不少益處，特別是當公司所有權出現變更或需要執行裁員計劃時，而且先前的法律又要求企業必須通過員工代表與員工進行協商。

    畢馬威（KPMG）會計師事務所內部溝通主管羅斯·赫欽森（Ross Hutchison）說，利用中間機構進行協商的另一個好處是，管理層可以對員工代表充分信任，而這一點是全體員工無法達到的。“通過與小部分人協商，雇主可以更多地了解員工對一些政策的看法，這些政策可能具有商業敏感性，或者仍處于早期的發展階段，”他說。

    然而，間接協商是否真的比直接協商更具優勢呢？并非每一個人都對此認同。人才管理咨詢公司Getfeedback的聯合創始人艾莉森·吉爾（Alison Gill）認為，知識交流和網上意見調查比選舉代表組織效果更好。“這樣做的宗旨是讓人們直接參與，并從他們的觀點中獲益。”

    可是沒有多少公司能夠接近這一理想狀態。根據Getfeedback公司2004年的一項調查，只有為數不多的雇主將業務戰略和產品開發作為與員工溝通和協商的核心內容。但目前已有一些公司正在朝這個方向努力。例如，畢馬威公司鼓勵員工就企業的戰略問題展開在線討論。

    盡管最初還存在反對意見，但目前越來越多的企業認為，管理層將員工納入決策過程有利于企業的業務發展。如果剩下的企業仍不跟進，現在它們可能會發現，員工留給它們的選擇已經不多了。