用事業(yè)平臺吸引人才

　　企業(yè):上海藍光科技有限公司

　　創(chuàng)業(yè)者:孫明

　　這是一個極有發(fā)展前景的新興產業(yè)，這也是一個剛剛起步的高科技企業(yè),而這個企業(yè)和這個行業(yè)發(fā)展的道路都是一樣的坎坷。

　　作為國內首家從事氮化鎵基藍光外延片、芯片生產的企業(yè)，上海藍光科技有限公司在2000年4月成立 。但是這樣一個以生 產led產品為主的企業(yè)，始終伴隨著這個行業(yè)的起伏而跌宕發(fā)展。

　　“在中國內地搞高科技是個很痛苦的過程,新興的經濟體研發(fā)儲備本身就不足, 成熟經濟體是生產- 批研發(fā)- 批儲備- 批,而中國內地的高科技企業(yè)現(xiàn)在還處于追趕過程當中。”上海藍光總經理孫明總結了這

　　幾年從事高科技企業(yè)的感受。從研究到產業(yè)化，中國內地目前的高科技企業(yè)都面臨這樣的過程，而這個過程中除了技術要保持領先之外，技術人才、管理人才和資金投資方等各種關系的和諧調節(jié),成為制約高科技

　　企業(yè)發(fā)展的最重要的障礙。

　　上海藍光面臨著與其他高科技企業(yè)同樣的問題,因此雖然在2000年就成立了公司，但是前期的科技轉化就花了四五年的時間，而好不容易投入生產之后，技術人員管理企業(yè)也影響到了企業(yè)的合理發(fā)展。孫明正

　　是在這樣的背景下，出任了上海藍光的總經理。

　　上海藍光的主要股東是黑龍江省大正投資集團、北京大學、上海張江高科股份有限公司、上海張江創(chuàng)業(yè)投資有限公司、浦東科技投資有限公司等,注冊資金1.21億元。

　　孫明就是上海藍光最大股東黑龍江大正投資集團在企業(yè)發(fā)展的關鍵時刻派來的關鍵人物。他在2006年3月份接手上海藍光，用他的話講,是來這個企業(yè)做一一個過渡領導的，自己心里根本就沒有充分的準備。但

　　是這個過渡的領導在董事會.上就被直接任命為總經理了,而且他沒想到這個位子一-坐就坐到 了現(xiàn)在。

　　“我的本來目的是為了.上海藍光來尋找合適的總經理人選的，做的第- -件事情就是更換現(xiàn)有的技術團隊，引進新的技術人員，在任命我之前，我已經從臺灣請來了高級的工程師。”雖然沒有心理上的準備，但

　　是孫明既然要接手_上海藍光還是有備而來。

　　孫明接手公司以后就從技術著手開始恢復生產,并根據(jù)產品的市場需求進行重新定位，這個過程需要-個季度。上海藍光從2002- 2003年推出第一 代產品，2004- 2005年推出第二代產品，產品的品質在提高，

　　但是客戶的要求也在升高。孫明分析了，上海藍光出現(xiàn)的問題:“上海藍光的產品技術和生產規(guī)模之間的矛盾同時出現(xiàn)在了那個時期，產品和市場有- -點脫節(jié),所以當時沒有得到市場的認可。”

　　上海藍光當時所面臨的問題. ,實際上是大多數(shù)led企業(yè)同時都出現(xiàn)的。作為上海藍光的主要產品led,是20世紀七八十年代才開始研發(fā)的，而此時中國內地與境外的技術差距有30年左右。當大正投資集團涉足這

　　個產業(yè)的時候，技術上處于領先地位的臺灣企業(yè)開始大規(guī)模進入大陸市場，2000年前后進 入產業(yè)化過程,而在2003- 2005年間，led產 品由于受到激烈競爭的關系其價格降到了之前的1/10。

　　孫明回憶起當時的情景，“ 國內的同行業(yè)從技術研究到產業(yè)化再到規(guī)模化，需要艱難的過程 。投資方始終在技術問題與規(guī)模問題之間忍受煎熬，上海藍光直到2005年3月份才實現(xiàn)了 資金的平衡。可以說，上海

　　藍光從2005年末一2006年12月份 ,主要面臨的還是技術更新的問題。這個企業(yè)從人才的引進到促進企業(yè)成形，經歷了大約兩年的時間，這個過程相當痛苦”。

　　正是針對于上海藍光的情況，孫明上任之初就給自己定下了明確的工作任務:來上海藍光就是要做七件事,七件事情做完就走人。孫明告訴記者,他要做的第一件事是更換好一 一個技術團隊;第二是實現(xiàn)贏利;

　　第三是培養(yǎng)好自己的研發(fā)團隊，使上海藍光在世界范圍內的人才競爭中居于中流位置;第四是籌集到二期的擴建資金，1個億左右的新廠房建設，7000萬左右的二期投產資金;第五是籌集到三期擴展的資金;第六

　　是爭取在2008或2009年實現(xiàn)在a股或b股上市，籌集到更多的資金,為這個企業(yè)的整合發(fā)展做好準備;第七是找到一一個非常國際化的總經理,這個企業(yè)到那個時候將面臨更加國際化的市場，從采購、生產到銷售都會

　　是全球化的。.

　　“我現(xiàn)在可以說，這七件事我完成了一半,如果這七件事都做到了,那股東投資就有了信心。其實我不用對股東做更多的解釋,只要你做到了,資金不是太大問題,現(xiàn)在投資方對這個行業(yè)的前景了解得已經非

　　常清楚了。”孫明更有信心地規(guī)劃著.上海藍光的發(fā)展。

　　在公司處于陣痛發(fā)展的過程中，身為這個公司經營者的孫明開始著手解決三個問題:第一是信心的問題， 第二是人才的問題,第三是管理的問題。他分析, 2005年之 前上海藍光面臨的是技術問題,考慮如何縮

　　短.與國際先進水平的差距; 2005年 到現(xiàn)在是規(guī)模問題,以后幾年也是規(guī)模問題,如何使產品的價格成本降下來。

　　在孫明解決這幾個問題的同時,他要讓資金方對這個企業(yè)和行業(yè)充滿信心，這對于上海藍光的發(fā)展相當重要。“第一 要讓資金方充分 了解這個行業(yè),第-二是看到技術的水平,如何超越別人，還有就是自己的研

　　發(fā)團隊。股東關心的是蛋生雞還是雞生蛋的問題,經營者要說到做到，否則資金方的信心會受到很大的打擊。經營者的膽子要大，告訴投資方這個事要怎么做，在董事會猶豫的時候要先去做,然后在做的過程中告

　　訴董事會目前的技術E達到什么水平了;另一個是經營者敢不敢擔責任的問題,這決定股東是否對你信任，是否愿意為你投錢。做到這些,要讓董事會看到你的計劃。”孫明知道自己作為經營者的責任和義務，他

　　相信經過自己的努力會讓企業(yè)有很好的前景。

　　“人才是高科技的核心，尤其是我們這樣的新興企業(yè)。這些年來我們是以北大的技術為基礎,引進了美國和我國臺灣地區(qū)的團隊，包括購買了技術，并自己保持持續(xù)的研發(fā)。”上海藍光明白,要讓自己的產品

　　受到市場的歡迎，技術含量的提升是當務之急。

　　在技術層面上，上海藍光的壓力是巨大的。資料分析，led這個產業(yè)，中國臺灣平均的開發(fā)程度要比中國內地高20個百分點，而日本又比中國臺灣地區(qū)高20個百分點，而這時日本比中國臺灣地區(qū)高過40%的技

　　術已經完成了。孫明的困境在于，上海藍光只能是 緊趕慢趕地跟著他們跑，在上海藍光的產品還沒有完善的時候就沖入市場，“早些年 要找到好的科技人才都很難”。

　　正是在這樣的背景下，孫明首要的工作是從吸引人才入手。而關于高科技企業(yè)的“人才經”,孫明有自己的一套見解，“人很關鍵 ，怎么能把人找來，讓他們相信你。引進的人怎么能用好,這些都是困擾高科技企業(yè)的世界難題’

　　求才若渴是孫明經常掛在嘴邊的話,所以他剛來到這個企業(yè)的時候就開始在人才的引進方面做了大量的工作。“這個 圈子很小，我們開始是通過朋友圈子尋找這方面的人才。因為這個行業(yè)里技術比較先進的是

　　我國臺灣地區(qū)的企業(yè)，而臺灣人卻是十個有九個不愿意來大陸工作”。上海藍光針對這個情況做了大量的工作，從細微方面關心他們的生活和工作。“我們千方 百計把這樣的人才請進來，讓他們先看看這個企業(yè)怎

　　么樣。人才到這個企業(yè)來首先是對這個企業(yè)有沒有信心，如果來了，第一印象是這個企業(yè)還可以，第二個印象則是這個企業(yè)還想做事情，第三個是這個企業(yè)已經開始做事情了，第四個是他跟你做有前途,而不是個

　　人對他們怎么怎么好，這個方面對留住人才的作用不是很大的。所以人才首先認可的是你這個平臺，然后人才會越聚越多”。上海藍光依靠自己務實創(chuàng)新的精神，吸引并留住了許多人才。到目前為止，上海藍光已

　　經吸引到了4名臺灣的高級人才，根據(jù)孫明的透露，還會有兩名人才會隨后加入進來。

　　文章摘抄于：《成功創(chuàng)業(yè)有方法》 作者：李闖-李小剛-馬志鋼-曹東