盡管華為在2000年左右就已經開始在歐美等發達國家運作，不過在當地市場拓展上卻少有作為。所幸通信行業是一個高度B2B化的行業，也是一個高門檻、大資金運作的行業，全球主要的電信市場，幾乎是被少數的幾十家主流運營商所掌握的。因此通信行業多年都被稱之為“富人俱樂部”。行業的這種特點其實也表明，盡管華為在新興市場上的經營勝于發達市場，但兩個市場所面對的客戶很多是相似的，都是那些跨國電信運營商巨頭。所以說，華為在全球市場上所堅持的“農村包圍城市”、由發展中國家到發達國家的漸次式策略，具有很強的復制能力，是一個十分務實的戰略。

 

　　由于設備投資的開支巨大，運營商對設備商的選擇也是十分慎重的，既要求后者的產品質量可靠，同時也要求對方有長期發展的能力以保證后續維護，因此設備商成為運營商的供應商需要通過多道程序才能被確認入選，先是經過綜合評估進入候選名單，也即短名單，然后才有機會參與產品采購的競標爭取勝出。嚴格的挑選機制，使得設備商們都把取得關鍵運營商的關鍵合同賦予某種象征性意義。

 

　　在華為，2005年就是包含這種關鍵事件的特殊年份。在這一年里，華為通過了英國電信(BT)的嚴格認證，成為后者首選的“21世紀網絡”供應商;同時與沃達豐簽署了《全球框架協議》，成為其優選通信設備供應商;還獲得了荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的一個合同。

 

　　“21世紀網絡”在當時被稱為全球最為徹底的下一代網絡改革方案，英國電信計劃在之后的5年時間里，為這一方案投資近100億英鎊，這對整個電信行業具有非常重要的意義。華為從2002年起，開始接受英國電信長達兩年的認證，在成功進入“符合資格的供應商短名單”后，才取得了參與其招標程序的資格。經歷了與英國電信300多家潛在供應商的競爭，以及無數次的談判和考核之后，華為成為了英國電信8家優先供應商之一。“21世紀網絡”是當時全球通信史上最大的單一采購訂單之一，8家供應商被分布在“21世紀網絡”的五個戰略領域，華為和富士通一道，成為接入域的優先供應商，負責連接英國電信的現有網絡和“21世紀網絡”。 2005年，華為全年的銷售收入達到了60億美元。這個數字背后的另一個重要標志是，華為的海外銷售收入首次超過國內的銷售收入，成為名符其實的“與國外廠商競爭，而不是與國內同胞搶市場”的中國公司。也因此，2005年被稱為是華為在發達國家市場上的突破之年。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學概論 》作者：樓河

 

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