然而，企業僅僅選擇一個獨特的定位，并不足以確保競爭優勢。有價值的定位會吸引其他現有廠商仿效，模仿的做法不外乎下面兩種。

 

　　首先，競爭者可以重新自我定位，以追求卓越的表現。例如，潔西潘尼百貨公司曾經重新定位，將自己從西爾斯百貨公司的模式轉變成更高級、更時尚的服飾類零售商。其次，更普遍的模仿是騎墻派的業者，他們在維持既有定位的同時，積極尋找更成功、更能獲利的定位，然后將新的功能、服務或技術移植到現有的活動中。

 

　　對那些主張競爭者能抄襲任何市場定位的人而言，航空業是最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家業者都在抄襲別人的做法，買相同型號的飛機、租鄰近的登機門，并提供與別家業者相同的餐點、訂票和行李運送服務。

 

　　大陸航空也看到西南航空的做法，并且決定跟進。在維持大陸航空完整服務的定位下，它開設了幾條點對點的航線，并把這一新服務冠名為Continental Lite。Continental Lite也省掉了餐點和頭等艙的服務，增加班次、降低票價，并縮短了登機前的候機時間。因為大陸航空在其他航線上仍維持完整的服務，因此它繼續使用旅行社售票，使用混合機型的機隊，并提供指定座位和行李轉運服務。

 

　　問題是，除非在它與其他定位之間作出取舍，否則便無法維系戰略定位。取舍效應出現在不相容的活動上。簡單地說，取舍意味著要加重某些事物的比重，必須犧牲另一事物的分量。一家航空公司能選擇供應餐點(這將使成本增加、登機前的候機時間延長)，也可以選擇不提供;但是它要兩者兼顧時，效率變差是必然的結果。

 

　　取舍效應是企業必須選擇定位的原因，它也保護企業免受重新定位的廠商或騎墻派的侵襲。以露得清香皂為例，露得清采取以產品種類為基礎的定位方式，標榜“對皮膚溫和”，不殘留化學物質，pH值為中性等效果。它向皮膚醫生巨細靡遺地介紹這項產品，這種營銷策略讓露得清看起來更像藥品公司，而非肥皂制造商。露得清也在醫學期刊上打廣告，給醫生發廣告郵件，參加醫學研討會，并讓其護膚機構進行研究。為了強化定位，露得清起初的銷售渠道是藥店，而且避免使用價格促銷的手法。它采用一種速度較慢而花費較多的制造流程，以生產出此種質地較為細膩的香皂。

 

　　為了選擇這個定位，露得清香皂的成分中不包含除臭劑和柔膚霜等，一般消費者認為這是香皂必含的成分。露得清還放棄了通過超級市場和促銷價格等擴大銷售量的做法，并且犧牲了制造效率以達到期望具有的特質。在原始定位上，露得清雖然犧牲不少，但此種取舍效應相對地也保護它免受競爭者的抄襲。

 

　　取舍效應會在以下3種情況下出現：首先是形象或信譽不一致時。一旦企業提供的某種價值已被認同，而后又提供另一種新的價值，或嘗試同時提供兩種不一致的產品時，便可能欠缺可信度或使顧客感到迷惑，甚至傷害企業的聲譽。比如，象牙肥皂的定位是平價日用肥皂，如果要轉變形象成為像露得清般高價的“醫用”產品形象，恐怕困難重重。在重要的產業里，企業要創造一個新形象，一般需要花費數千萬甚至上億美元的費用。這也是一個強有力的模仿障礙。

 

　　其次，也是更重要的，取舍效應會影響活動本身。不同的定位(與為它們特別設計的活動)需要不同的產品規格、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理系統。許多取舍效應反映出機器、人員或系統本身缺乏彈性。宜家家居推出越多降低其成本的活動(其方式是讓它的顧客自己動手組合、運送)，也就越難滿足講究高質服務的顧客。

 

　　不過，取舍效應可能發生在更為根本的層次上。一般來說，活動被過度設計或設計不足時，它的價值反而會遭到破壞。比如，某名業務員能為某位顧客提供高度的協助，換成其他不需要這樣服務的顧客而言，這位業務人員的能力(以及其所付出的部分成本)其實是一種浪費。此外，活動的變化不大時，它的生產力會提高。業務人員或整體業務活動要同時達到學習和規模的效率，則需要長期的高度配合。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

　　版權歸原作者所有，如有侵權請聯系我們

 

　　聲明：轉載此文是出于傳遞更多信息之目的。并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成任何建議。若有來源標注錯誤或侵犯了您的合法權益，請作者持權屬證明與本網聯系，我們將及時更正、刪除，謝謝。