唐駿：中國員工需要尊重和感動

    唐駿，中國的“打工皇帝”，新興職業(yè)經理人的領軍人物，現(xiàn)任盛大網絡有限公司總裁，微軟中國終身榮譽總裁。　　在美國的公司里你只要付給員工薪金就可以了，而中國的員工很重感情，他們需要被尊重和常常被感動，這就需要一種中國式的人性化管理。　　企業(yè)需要技術的創(chuàng)新，也需要管理的創(chuàng)新。中國式的國際化管理是企業(yè)管理的創(chuàng)新理念。中國大多數企業(yè)的企業(yè)文化都存在著管理者的明顯印記，學習的大多是美國企業(yè)文化的“結果管理”，而我們最需要學習的是過程，即企業(yè)制度文化。真正的企業(yè)文化是不隨著管理者的變化而變化的。　　所謂中國式的國際化管理就是西方的管理框架體系加上中國的文化背景。中西方的文化背景不同，就如同西方人喝咖啡是喜歡聞它的飄香，而中國人是把它當作飲料來喝。　　中國式的國際化管理需要“圓心理論”，即公司總裁是圓心，所有的員工都是圓周，總裁與員工必須是等距離的。我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展的阻力有30%源于企業(yè)自身的內耗。究其原因，總裁身邊總有那么幾個走得特別近的人，我們稱之為圈內人，而沒有加入這個圈子里的人就拼命想加入，這就造成了企業(yè)的內部政治斗爭。這在外國企業(yè)是沒有的。　　解決這個問題的最好方法就是等距離。只要總裁對圈內某個人好，這個人固然可以對你忠心耿耿，而圈外的人就會覺得這個公司不是我的。企業(yè)的發(fā)展不能僅靠幾個圈內人，需要大家的努力，所以我用“圓心理論”激發(fā)每一個員工的潛能。讓他們知道，總裁是一視同仁的，對他們所有人都很好。　　良好的管理是先建立文化制度，再融入中國式的人性化管理。而中國的大多數企業(yè)都是先進行人性化管理，再建立文化制度，問題就在這兒。比如說，在微軟中國，經常有國內員工請三、四個小時的假，去機場接來看望他們的父母，但這在美國的管理制度中是不允許的。我就想出一個辦法，由員工自己接變成公司派人接。我用60元委托第三方的代理公司代表微軟去接他們的父母。這樣既符合中國人的傳統(tǒng)孝道，也讓員工的父母感到公司的親切，對其子女的關愛。最重要的是為公司節(jié)約了很大的成本，因為微軟是以一分鐘一美元計算的。　　我想，即使我不這么做，他們也會請“病假”的，因為他們心理不舒服嘛，這就是文化的不同。所以有的時候，我們照搬照抄美國的管理模式，是行不通的。　　企業(yè)文化的核心是激發(fā)每個員工的潛能，讓每個人都喜歡公司。中國的員工需要感動和溫暖，所以我只專心做一件事，那就是感動每一位員工。　　以前微軟有位中層領導要辭職去蘋果公司擔任更高的職位。按照中國人的傳統(tǒng)習慣，先是竭力挽留，如果去意已決，那就說幾句客氣的話就算了，但我沒有。當時我在澳洲開會，我就告訴她，讓她等我回來和她見上一面，她說真的沒有必要，但我還是從香港轉機到廣州和她告別并祝福她。　　其實，我只是在走一個形式而已，因為我知道第二天的報紙會說，唐駿專程從澳洲輾轉而回就是為了挽留她。實際上，我是做給蘋果公司看的，讓他們覺得自己挖到了一個真正的人才，要不然唐駿不會專程來挽留她。這樣做對她本人以后的發(fā)展有利；更重要的，我是在做給我的員工看，讓他們知道，公司一直很關注你，直到你在微軟的最后一刻。　　離開微軟的員工都會說同樣的一句話：“我很懷念微軟！”這就是一種無形的廣告。在別人看來，微軟對員工真的很好。這就是微軟的品牌和號召力。我也因此3次被授予微軟公司的“諾貝爾獎”—比爾·蓋茨總裁杰出獎。

上一條:看國際名企如何用兵遣將

下一條:星巴克：員工是公司的名片

本網編輯：