稻盛和夫：中國企業(yè)要學會回到原點

    《瞭望東方周刊》特約撰稿 王東 報道

    稻盛說，如果他可以給現(xiàn)在的中國企業(yè)一句忠告的話，就是“回歸原點”---用日本二戰(zhàn)后曾經(jīng)有過的那種勁頭和思想，一切從頭開始

    如果說，現(xiàn)代日本企業(yè)史上有一個人對于中國特別有觀察和啟發(fā)意義，那應該就是稻盛和夫。

    日本有很多超過百年歷史的財閥企業(yè)，通過壟斷一些行業(yè)，發(fā)展成為世界500強，這些中國人都已經(jīng)非常熟悉。但稻盛和夫在二戰(zhàn)后才創(chuàng)立的生產(chǎn)陶瓷產(chǎn)品的小企業(yè)京瓷，能夠躋身世界500強，而且在激烈的國際競爭中立于不敗之地，則不是一件容易的事。

    京瓷之后，稻盛又在1984年創(chuàng)立了第二電話公司(KDDI)，在電信行業(yè)與國家壟斷企業(yè)競爭，把一家民營通訊企業(yè)又一次帶入世界500強行列，這一點更不容易。

    功成名就、告老還鄉(xiāng)之后，稻盛在2009年受執(zhí)政的民主黨之托，執(zhí)掌破產(chǎn)的日本航空公司，一年下來，日航經(jīng)營狀況已大大改善。

    不久前，稻盛和夫在中國訪問時接受本刊記者專訪，談及他作為日本唯一在世的“經(jīng)營之圣”(另三位分別是松下創(chuàng)始人松下幸之助、索尼創(chuàng)始人盛田昭夫和本田創(chuàng)始人本田宗一郎)最新的經(jīng)營心得，以及對于中國企業(yè)的觀察。

    一個有志做大的企業(yè)家，必須考慮員工的“愿景”

    日本有600萬家中小企業(yè)，其中能成長為世界500強的并不多。稻盛在1959年創(chuàng)立了京都陶瓷株式會社(即后來的“京瓷株式會社”)，獨自開發(fā)了眾多的精密陶瓷產(chǎn)品。

    “公司成立的第二年，忽然有十幾個人提出漲工資，否則就集體辭職。那次我和他們談了三天三夜。”稻盛和夫?qū)τ浾呋貞浧?0年前的創(chuàng)業(yè)史時，這樣開頭。

    作為小企業(yè)，市場還沒有開拓出來、人手不夠、資金周轉(zhuǎn)困難，大部分員工又要離職，對當時剛剛30出頭的稻盛來說，幾乎已陷入絕境。

    談判從公司談到家里，又從家里談到公司。“我是老板，但我絕對沒有想過在這里貪圖個人私利，我第一個拼命工作，要做出一個大家都覺得能永久在這里待下去的企業(yè)。”稻盛說。靠這種韌勁，他總算是把員工們留了下來。

    但老板讓工人能吃上飯是遠遠不夠的，他需要在物質(zhì)和愿景兩方面滿足員工的愿望。稻盛后來總結(jié)說，一個企業(yè)家必須去考慮該如何在愿景方面滿足員工的要求，否則是很難成長為大企業(yè)的。

    明確的目標，并在實現(xiàn)目標后和員工共享成果與喜悅，在稻盛的經(jīng)營之道中占了很重要的位置。“我們把營銷目標設定在1億日元，一經(jīng)實現(xiàn)，全公司的人去香港旅游，大大激發(fā)了員工為實現(xiàn)目標而努力的斗志。”稻盛說。要知道，在上世紀60年代，從日本去香港旅行，跟現(xiàn)在讓中國員工去美國觀光具有類似的激勵價值。

    在京瓷公司成長為世界500強企業(yè)后，稻盛開始尋求做一番更大的事業(yè)。1984年，他創(chuàng)立了第二電話公司(DDI，即后來的KDDI)，開始了在通訊方面打破國家壟斷的艱苦努力。當時日本的通訊一直處于極度壟斷之中，完全靠私營企業(yè)的力量，稻盛打拼出了一個新的世界500強企業(yè)，成為亞洲少有的向壟斷勢力挑戰(zhàn)并最終取得成功的私營企業(yè)。

    在京瓷及KDDI兩家企業(yè)取得成功之后，稻盛在1997年以65歲之齡告老還鄉(xiāng)，在京都附近的圓福寺剃度出家，不再直接參與企業(yè)經(jīng)營。

    “阿米巴”管理法重整日航

    稻盛和夫的傳奇本來似乎已經(jīng)功德圓滿。但2009年，稻盛和夫又出人意料地重新出山，接掌了一家破產(chǎn)“國企”。

    當時，稻盛力挺的民主黨成為執(zhí)政黨，該黨接下了自民黨執(zhí)政時期丟下的日本航空公司(JAL)這個負債累累的“爛攤子”。日本最大的企業(yè)家聯(lián)合會經(jīng)團聯(lián)不肯接盤，78歲的稻盛最終復出，在2010年2月?lián)稳蘸蕉麻L。

    稻盛和夫向本刊記者回顧剛到日航時的情景：日航原來是家國有企業(yè)，政府的退休官員來這里當官“享清福”，很少有懂經(jīng)營的人在公司決策部門工作。5萬多日航職員，在今年2月以前一直是吃“大鍋飯”。

    “我到了日航一看，見大多數(shù)中層、高層的管理者，甚至不如街上賣菜的那些人。賣菜的人還知道早晨批發(fā)的菜要在晚上全部賣出去，每天結(jié)一次賬，但這里只有一筆糊涂賬，既不知道誰在為企業(yè)創(chuàng)造效益，也不知道為何這么多年一直虧損。”

    稻盛于是推出了自己的“阿米巴”管理法。阿米巴是一種極小的細胞，獨立存在，京瓷在成為大企業(yè)以后，為了避免官僚主義等“大企業(yè)病”，仍然讓每個組織保持小團體特點，以保持應變和生存能力。

    他回憶說：“我進入日航后，對大家說的就是要認真干各自的工作，并開始推進中上層干部的意識改革---靠官僚主義是干不成事的，需要大家拼命工作，如果企業(yè)再一次破產(chǎn)的話，國家絕對不會再來拯救我們。”

    從沒有收益的航線中退出，讓多余的職員回家，這是稻盛重組日航的第一步。5萬多名職員中，1.6萬人需要清退，特別是一些飛行員、空中乘務員也要下崗，勸退進行得并不容易。

    “我們一時不能增加銷售額，但至少可以立即減少支出。”稻盛嚴命公司必須做到這點。不必要的支出迅速減了下來，企業(yè)的經(jīng)營效果很快顯現(xiàn)。2010年4月至9月的半年時間，日航國際取得了870億日元的盈余，同比多出了1851億日元。

    對中國企業(yè)家歸納出12條原則

    稻盛和夫雖然很少直接面對中國媒體，但他現(xiàn)在只要可能，每年都會到中國來演講并與企業(yè)家交流。

    稻盛更多以一個長者和思辨者的態(tài)度，倡導中國企業(yè)家發(fā)展自己的經(jīng)營哲理，并完成企業(yè)家的使命。

    在前不久青島的一次討論會上，面對數(shù)百名中國企業(yè)家，稻盛說道：“《周易》上有一句話是：‘積善之家，必有余慶；積不善之家，必有余殃’。無論人生還是經(jīng)營，其成敗取決于經(jīng)營者如何想如何行動。”

    他把自己50年來的經(jīng)營心得歸納為12條，比如處事要正大光明、要能與員工共同享受豐收的喜悅等等。12條原則大都以“善”和“勤奮”為主要內(nèi)容，始終找不出“快”、“速度”這樣的時髦詞匯。

    本刊記者問稻盛，中國在上世紀八九十年代曾懷著崇敬的心情看待日本企業(yè)，但現(xiàn)在進入了21世紀，中國經(jīng)濟已經(jīng)崛起，日本企業(yè)是否仍然有值得中國企業(yè)借鑒的地方？

    稻盛回答說，不僅是80年代，在70年代日本企業(yè)也是很有活力的，這和五六十年代日本戰(zhàn)敗后主要工業(yè)生產(chǎn)力量被美軍破壞，一無所有，不得不白手起家的背景有關。

    “那時的盛田、松下、本田都是從小企業(yè)做起的，所有企業(yè)家、公司員工都要靠拼命找工作找市場才能存活。那個時代有這樣一種拼命努力的社會背景，才取得了戰(zhàn)后的迅速發(fā)展。”

    但現(xiàn)在的日本，“戰(zhàn)后那種克勤克儉的精神漸漸地失去了，有了一點成功后，就把成功看得一成不變。曾幾何時，日本的所有大企業(yè)都開始官僚化，開始不求有功但求無過。”

    “中國企業(yè)就大不一樣了。中國在過去缺少財富，中國企業(yè)家在30年前開始努力創(chuàng)造財富，為此付出了巨大的努力。”

    稻盛說，如果他可以給現(xiàn)在的中國企業(yè)一句忠告的話，就是“回歸原點”---用日本二戰(zhàn)后曾經(jīng)有過的那種勁頭和思想，一切從頭開始。■