傳統(tǒng)戰(zhàn)略五大失敗原因解析

    ·對外部的信息察覺能力弱，敏感性不足

    ·對內部信息缺乏敏感性，了解企業(yè)內部微觀情況的能力不足

    ·對事業(yè)的認識深度不足，導致做出了錯誤的戰(zhàn)略假設

    ·戰(zhàn)略的制定與操作脫節(jié)，導致戰(zhàn)略指導不了操作，因此被放棄。

    ·制定戰(zhàn)略時，沒有考慮相應的戰(zhàn)略管理能力，致使戰(zhàn)略被架空，最終陷入實物論和無戰(zhàn)略的隨機戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)。

    　一個大腦的局限性

    傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定和實施過程中，最大的問題在于制定戰(zhàn)略的過程是由少數(shù)人，甚至是一個人完成的。在戰(zhàn)略制定完成后，再由大多數(shù)人進行細化和實施。然后再由少數(shù)人感知、評估戰(zhàn)略的效率、效能，根據(jù)大多數(shù)人的反應來修正戰(zhàn)略。

    在有一個或幾個大腦決策的過程中，有幾個貌似正常的荒謬之處：

    · 少數(shù)人的大腦可以駕御大多數(shù)人的大腦

    · 決策者天然而然的假設自己能感知戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的問題

    · 決策者在發(fā)展預測上，不可避免的存在盲區(qū)

    · 企業(yè)常常做出一些荒謬的假設，并對此一無所知

    傳統(tǒng)產業(yè)中的垂直式管理方法，使大多數(shù)人習慣于自上而下的決策方式。但對于今天的知識型企業(yè)和創(chuàng)新過程來說，為了應對不斷變化的環(huán)境和紛繁的信息，必須不斷提高組織的內外部信息覺察能力，單靠一個人或幾個人的能力已無法滿足這一要求。因而正確的做法應是集體評估信息，完善和修正預測，協(xié)助(請注意，這很重要)少數(shù)人共同完成戰(zhàn)略的制訂。

    決策者天然而然的假設自己能感知戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的問題。

    事實上，在很多企業(yè)里，戰(zhàn)略如何成為各部門的具體工作項目很難掌握。

    決策者在發(fā)展預測上，不可避免的存在盲區(qū)

    在由少數(shù)人進行決策的過程中，預測、假設的內容與推理過程都是經驗的、感性的，深藏于決策者的內心，無法為他人所了解，也因此對這些預測和假設做出發(fā)展或糾偏、校正。正確的做法必須使整個決策過程顯性化，使全員能夠不斷的評估，即有預測，反思各個預測影響力大小，并不斷發(fā)展及廢棄錯誤的預測和假設，并在此基礎上實現(xiàn)全員修正戰(zhàn)略。

    企業(yè)常常做出一些荒謬的假設，并對此一無所知

    制定戰(zhàn)略時，你必須做一些基礎判斷：如競爭對手對我們的攻勢會不會做強烈反應；消費者會不會對我們的廣告做正面反應；或者優(yōu)先發(fā)展員工技能的政策會不會使我們的綜合優(yōu)勢加強等等。

    對一個企業(yè)來講它的重要假設只會有幾個，比如英特爾最重要的假設是：

    · 未來 5-10年世界上仍以PC為主流，因此每個PC都會配芯片。

    · CRYIX等企業(yè)的價格杠桿無法撼動英特爾多年成功的上下游聯(lián)盟與品牌效應，CB·摩爾定律會繼續(xù)有效。

    · 電腦降價趨勢不會太陡。

    對于英特爾來說：如果網(wǎng)絡計算機( NC)成為主流；或者CRYIX撼動了英特爾芯片與PC廠商的聯(lián)盟；或者電腦降價太厲害；或者電腦廠商無法消化CRYIX與英特爾的差價(當然是指在競爭面前)， 都會使英特爾的現(xiàn)行運作受到極大的影響。

    這些重要的假設成為了企業(yè)制定戰(zhàn)略、對抗不確定性因素的重要手段。

    問題在于，企業(yè)在生機勃勃的創(chuàng)業(yè)期后，常常會堆積出一些荒謬的假設：

    福特：顧客只需黑色車。

    蘋果：顧客只需要最先進的軟件和電腦，我們不需要發(fā)展聯(lián)盟，也不讓別人分一勺羹。

    施樂：企業(yè)將永遠需要操作復雜的大型復印機。

    柯達：柯達就是膠卷和照相機(這差點讓它失去數(shù)碼相機市場)。

    日本：我們可以把美國買下來，并可以取代美國。

    印尼華僑：我們通過出口大米，左右了印尼的經濟命脈。

    印度：我們用軟件提升國家競爭力……

    這些錯誤的假設和僵化的事業(yè)理論，使企業(yè)在錯誤的前提下展開運作。使企業(yè)的方向和它的目標南轅北轍！