沒有自有品牌，就沒有真正的國際化！

 
 
　　“以往我們討論國際競爭力的時候，往往落在產品本身上，但是在國際市場，競爭的主體是企業，只有打造世界級的民族空調品牌，才能夠爭取國際競爭的平等地位。 


　　在國際市場，建立銷售網絡以及了解和融入當地文化、了解當地政府的產業政策、宏觀政治經濟環境等，都需要投入比國外品牌更多的精力，尤其是前期OEM出口業務的依賴性，使得很多國內空調企業在國際市場主打自有品牌的積極性都不夠高，僅僅扮演著制造工廠的角色。 

　　對此，志高空調董事長李興浩另有一番看法。他在接受《民營經濟報》記者采訪時認為：從短期看，主打自有品牌會損失部分利益，因為我們品牌在國際市場還缺乏相當的號召力，但從長遠來看，走自有品牌之路，是國際化成功的真正關鍵！ 

　　志高空調近年來海外市場的突出表現非常引人注目，到目前為止，營銷網絡已延伸到全球200多個國家和地區，在剛落幕不久的第95屆廣州出口貿易交易會上，5天時間就捧回了1億美元訂單。而在過去的幾個月，其單月出口均超過2500萬美元，每天發貨柜40多個，在出口量上，與去年同期相比增長超過300%。 

　　志高空調堅持擴大自有品牌出口的做法或許能給中國家電行業帶來一些啟示。1998年，志高正式設立出口部，據了解，當時從事出口貿易的業務員只有7個人，主要通過互聯網找客戶。當年，志高空調僅出口黎巴嫩，首次以OEM形式走出國門。1999年，志高空調出口擴展到挪威。 

　　出口相對豐厚的利潤及廣闊的市場前景，促使公司開始重點進攻國際市場公司采取了最不入流的土辦法加快外貿專業人才的引進：發動全體員工尋找會說英語、能夠為公司拉來出口訂單的人，給予相應優厚待遇。正是這樣優厚的政策，吸引了大批外貿人才加盟，似乎在一夜之間，志高出口迅速擴展到世界100多個國家和地區。“雖然出口量激增，品牌影響力沒有得到大幅提升，這不免讓人感到失落！”李興浩向記者坦言，“以往我們討論國際競爭力的時候，往往落在產品本身上，但是經過認真思考，我們發現，在國際市場，競爭的主體是企業，只有打造世界級的民族空調品牌，才能夠爭取國際競爭的平等地位。此后，我們開始極力主張創造‘品牌化生存’的模式，以自有品牌在國際市場取得一席之地。”2001年之后，志高在出口方面實現了一些戰略性的轉變，想方設法由單純的OEM向自有品牌出口過渡。主要采取兩個方面的措施：其一，將志高商標在全球100多個國家和地區登陸注冊；其二，申請不同國家的準入認證。“同時，我們在做OEM業務時，不斷把‘中國制造’的烙印打上去，讓全球都認可中國制造，然后逐步開發和完善自己的銷售網絡；其次在做OEM業務時，必須逐步了解和研究全球各國的文化習慣，開發適銷對路的產品，盡可能符合該國的文化習慣。當然也可以把一些有中國特色的技術，運用到出口產品中去，可以建立差異化的優勢，這是我們工業精神高度發達前提下才可以達到的。不斷投入建設自有品牌資源，逐步提升自有品牌的含金量，讓‘中國的’變為‘世界的’，這才是我們奮斗的目標。”李興浩如是說。 

　　如今，在出口方面，志高已經由原來的OEM與自有品牌并重，更多地轉移到以成本和價格為優勢的自有品牌出口上；另外，前期主要以小規模客戶為主，以東南亞、非洲、中東、西亞國家為主，如今已轉移到以歐美國家為重點開拓的區域市場。隨著出口形勢的日益看好，志高已經不僅僅局限于滿足海外客戶的拓展，而是把視野延伸至了重大客戶的管理及尋求國際合作方面，前期與韓國現代合作的成功便是典范例子。2004年以來，通過重大客戶組的工作，公司還和美國環球約克、日本三菱、法國歐尚、德國麥德隆、日本三井、美國惠爾浦在相關領域進行了合作。 

　　志高出口的廣告宣傳前期主要以通過互聯網、國內代理公司開拓的狹窄渠道為主，如今也已轉移到以世界有影響力的專業媒體宣傳、以專業網站推廣、門戶網站廣告和以參加大型展覽會為主的戰略行動。李興浩表示，下一步，他們將選擇一些出口量及出口額均領先及重點開拓的區域，直接在當地電視臺發布廣告或者選擇當地報紙、雜志媒體投放軟性及硬性廣告。 
 

 

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