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　　無論是以市場份額、投資回報率還是銷售收入來衡量，戴爾都是過去50年最成功的公司之一。但即使是這樣成功的公司，也遭受了2000年互聯(lián)網泡沫破滅的打擊，銷售陷于停滯，股價從最高的50美元降到17美元，引發(fā)員工的普遍驚慌。它因此不得不宣布公司有史以來的第一次裁減員工。更有甚者，公司內部的員工調查顯示，如果在其他公司也能獲得同樣的工資待遇，將有高達一半的員工會離開戴爾。 

　　現(xiàn)任公司CEO凱文·柯林斯在當時就意識到，該公司已經在全體員工中建立了一種股價文化、一種財務業(yè)績文化、甚至是一種計較個人得失的文化。這樣的文化十分不利于公司的持續(xù)發(fā)展。于是該公司高層決定重新塑造企業(yè)文化———這被戴爾本人稱為“追尋公司的靈魂”。 

　　該公司采取了自上而下和自下而上相結合的方法。所謂自上而下，就是在全球范圍召開一系列副總裁以上的高管人員會議，對公司文化的內容進行討論和優(yōu)化，同時聘請外部的咨詢公司為公司進行“文化審計”，找到公司文化的優(yōu)點和弱點。而自下而上的措施包括全體員工可以自愿地在線參加名為“告訴戴爾”的調查，對公司和具體的領導人提出自己的感受、意見和建議，對公司文化內容的形成起到積極的影響作用。最終形成了一份正式的《戴爾核心價值觀宣言書》，覆蓋顧客忠誠、團隊合作、直接的交流及關系、全球化公民、務必獲勝等五個方面。接著公司在經理人和員工的績效管理等方面具體落實這些核心價值觀。文化的重塑使戴爾公司在過去的4年在公司業(yè)績、經理人和員工的態(tài)度及行為上都獲得了顯著的成效。 

目標不再遙遠 

　　（《qualitydigest.com》2004年9月） 

　　目標必須是清晰的，量化的，并且形成重要的文件。本文著重介紹達成目標的幾個關鍵點：1、在設定目標的同時，就開始設計改進計劃，把方法、資源、責權、時間和支出安排好。2、把目標量化好，便于評估。3、跟蹤進程。建議使用目標記分卡，把階段性的成果紀錄下來。這樣不僅有利于跟進進展狀況，也對執(zhí)行者起激勵作用。4、以不同的事例激勵員工做出更大的貢獻，讓員工知道，他們的貢獻是如何切實推動公司向前的。5、讓員工受益。設計企業(yè)改進與員工利益的聯(lián)系，并清楚地讓他們知道。6、及時檢討目標是否正確。市場變化了，企業(yè)會有新的戰(zhàn)略，這時候目標也要做相應的調整。 

信息時代經理人必備的管理技能 

　　（《TheWorkingManager.com》2004年9月） 

　　進入信息時代，經理人是否擁有使事業(yè)獲得成功的技能顯得愈發(fā)重要。實際上，經理人完全可以成為自己的“職業(yè)發(fā)展教練”。建立職業(yè)發(fā)展計劃，實事求是地進行自我評估，充實新的職業(yè)技能使個人事業(yè)長期獲得成功。 

　　文章中列舉了使自己成為職業(yè)明星所要具備的一些技能，包括：適應變化技能、績效提升技能、社交技能、團隊協(xié)作技能、組織技能。文章對這些技能逐一進行了分析并就如何提高這些技能提出了建議。 

我為自己做嫁衣 

　　（《遠東經濟評論》2004年9月） 

　　以華碩為代表的臺灣地區(qū)的電腦廠商不再滿足于“為他人做嫁衣裳”了。它們想創(chuàng)造自己的高科技產品，而且是贏得他人滿堂喝彩的高科技產品。它們正在取得成功———它們的產品設計贏得了國際大獎，它們的市場份額也超越了競爭對手。 

　　它們成功的關鍵，在于完成從低成本向高附加值的轉變。其中的主要經驗是：從低成本的生產過渡到高價值的產品設計；建立自己的品牌；重點關注消費者的消費欲望；以更高的薪酬吸引設計人才。 
 
 
  

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