競爭對手的目標和戰略定位

 

　　制定競爭戰略的一種方法是分析企業在不威脅其競爭對手的前提下的目標市場地位。若企業很好地理解了競爭對手的目標，就有可能出現皆大歡喜的局面。當然，這樣的市場定位并非一直存在，尤其要考慮到不斷會有后來者試圖進入競爭態勢良好的行業。通常情況下，企業為實現自己的目標必須強迫競爭對手對目標的實現做出妥協。要實現這一點，就需要企業尋找一種戰略，既可以對抗現有競爭對手，同時又讓后來者無所適從。

 

　　分析競爭對手目標很有必要，這樣就能讓企業避免涉足雷區，與自己旗鼓相當的企業開戰，使企業專心實現關鍵目標。例如，業務組合分析能夠將母公司賺大錢的業務單元、準備收割的業務單元以及著重構建的新業務單元分離開來。這表明在不威脅“搖錢樹”業務單元為集團創造現金流能力的前提下，企業還有可能取得競爭優勢;但是如果想從母公司大力發展的業務單元(或者母公司對其有較深感情的業務單元)中奪取份額，就有可能引發激烈的對抗。同理，如果某個企業指望某項業務獲得穩定的銷售收入，一旦有其他企業染指這項業務，企業就會毫無顧忌地反擊，哪怕犧牲利潤也在所不惜。相比那些旨在提升競爭對手利潤率，不影響市場份額的舉動，其反應肯定更強烈。這個例子表明競爭對手目標分析可以幫助我們回答圖3–1中顯示的有關競爭對手行為的方法。

 

　　假設

 

　　競爭對手分析的第二大要素是確定每個競爭對手的假設，具體可以分為兩大類：

 

　　. 競爭對手對自身所做的假設;

 

　　. 競爭對手對行業以及其他企業所做的假設。

 

　　每個企業都是按照一系列針對實際情況的假設運作的。比如，企業將自己定位為具有社會責任感的企業、行業領導者、低成本制造商或者擁有最佳銷售團隊的企業等。這些針對自身所處情況的假設會引導企業的行為，對外界發生的事件做出反應。如果企業自認為是一個低成本生產商，又發現了其他企業的降價行為，就會馬上做出回應。

 

　　競爭對手對自己所處情況的假設可能正確，也可能錯誤。若其對自身的看法出錯，其他企業就會攻擊其戰略優勢。如果有對手企業認定自己在市場上擁有的客戶忠誠度最高，但實際情況卻并非如此，則企業就可以采用挑釁的降價措施來贏得競爭優勢。競爭對手可能認定企業的降價措施不會對自己的市場份額產生多大影響，因此拒絕降價，但沒等它意識到這個錯誤，就已經損失了大量的市場份額，喪失了自身的競爭優勢。

 

　　每個競爭對手都有一套針對企業的假設，每個企業也會根據自身對行業和競爭對手的假設來運作。企業和競爭對手做出的假設可能正誤參半。例如，嘉寶公司一直堅信自20世紀50年代起，出生率會一路攀升，但實際情況是出生率一直在下跌。直到1979年，才出現了出生率的拐點。有很多例子證明企業高估或者低估了競爭對手當前的實力、資源或者技能。

 

　　仔細分析各種假設，企業就能夠明確自己持有的偏見或者經理人在看待周圍環境時容易出現的盲點。盲點是指競爭企業忽略的重要事件(比如戰略舉措)、錯誤的認識或者沒能及時意識到的情況等。確定并根除這些盲點能幫助企業明確利潤較低或者有可能招致即刻報復的行動，推動企業采取即使遇到競爭對手反擊也依然有效的舉動。

 

　　我們在此提出了一系列問題來明確競爭對手的假設，并判斷那些不太現實或不可能的假設。

 

　　1. 按照競爭對手公開發表的聲明、管理者和銷售人員的聲明以及其他相關指標判斷，競爭對手如何看待自己在成本、產品質量、技術發展程度和業務的其他關鍵方面的相對競爭地位?競爭對手認定自己具有怎樣的優勢和劣勢?這些判斷準

 

　　確嗎?

 

　　2. 競爭對手是否對特定的產品或者職能政策曾有過相關的資歷或者強烈的情感聯系?如產品設計、追求高質量產品、生產活動所處地理位置、銷售方法、分銷安排等。哪些要素是競爭對手完全認同的?

 

　　3. 是否存在特定的文化、地域或者國別差異，影響競爭企業看待事件的態度及重視程度?比如，西德公司有時候會犧牲業務單元成本和營銷費用來定義自己的生產過程和產品質量。

 

　　4. 是否存在高度體制化的組織價值、信條影響企業對待外界事件的方式?公司創始人堅信的政策是否依然適用?

 

　　5. 競爭對手如何看待未來產品的需求以及行業趨勢的重要意義?企業是否會因為需求不定，對是否增產舉棋不定?是否會因為過分相信產品需求攀升，而著重加大產能?企業是否錯誤地估計特定行業趨勢的重要意義?企業是否認定行業正在集中化，而實際情況并非如此?這些都是企業能夠把握制定戰略決策的良機。

 

　　6. 企業對其競爭對手的目標和能力有何看法?企業是否有可能高估(低估)其目標和能力?

 

　　7. 競爭者是否相信行業傳統智慧或者歷史經驗以及行業的常規方法，而這些信息沒能反映新的市場條件?傳統智慧的例子很多，包括人們所持有的這樣的觀念：“所有產品線必須一應俱全”，“客戶會追漲產品”，“我們必須控制原材料渠道”，“制造業中放權管理的車間效率最高”，“經銷商多多益善”等。確定傳統智慧不適用于哪些情況或者哪些觀點不正確，能為企業帶來某種競爭優勢，使其能快速有效地判斷競爭對手可能采取的反擊行為。

 

　　8. 競爭對手針對當前的行業情況和自身假設受到各企業采用戰略的影響，也能反映在當前實施的戰略中。競爭對手可以憑借過去的經驗和當前的發展態勢來看待新發生的行業變化，但這種看法未必公正。

 

　　文章摘抄于：《競爭戰略》作者：(美)邁克爾·波特

 

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